管理视图分析法在水务项目并购中的应用

□文/ 李季阳

（中国环境保护集团有限公司 北京）

［提要］ 本文采用全新的管理视图分析法，以水务并购业务为核心，通过系统化思维与结构化方法，就水务项目并购管理事项进行研究，遵循MECE 原则，做到同一层级的管理事项“ 相互独立、完全穷尽”全过程管理，突破职能边界、组织边界，将企业中已经形成的各种管理体系、管理制度、管理要求融入到实操业务的每一个环节的每一个管理事项之中，进而规范水务项目并购业务的管理事项。

在一些资本实力雄厚的资本投资和水务运营公司支持下，公司通过大量收购水务运营资产，在行业中建立领先地位，以提高运营规模。但是，并购过程中存在诸多问题，导致并购后整合难度加大，甚至最终以失败告终。本文基于新的管理视图分析法，运用系统化思维、结构化方法，探讨水务并购项目操作规范性。

一、管理视图分析法

管理视图分析法是基于系统化思维，通过对组织管理活动进行逐级分解，形成管理视图，以此来分析、评价和优化组织管理活动，并持续提升组织绩效的管理方法和工具。以管理事项为核心，循序系统化思维+结构化方法的原则，按照全需求做减法与MECE 原则——就是标准化管理体系建设是该理论的精髓所在。

通过大量的实例应用与分析，逐步总结出的“六区七步法”，融合了传统意义上的各类管理体系与方法于一体，满足了不同管理需要。管理视图分析法的标准模型由六个区域构成，每个组织在地执行各个管理活动时，需要明确的工作内容、职责权限、资源配置、风险控制、过程管理、文档管理等六个基本要素。在标准模型的框架下，探讨水务项目并购管理体系。（图1）

二、水务行业特征及水务并购特点

图1 管理视图“ 六区七步法”

图2 水务项目的并购全过程示意图

（一）水务行业特征分析。我国传统水务具有自然垄断特征，关乎国计民生，政府必须对其进行监管，随着以BOT 和TOT 为代表的特许经营方式逐步向以PPP 为主导模式转变，水务行业风险日益加大。广义水务行业包括原水、供水和排水三纵向产业板块；狭义水务行业包括原水供应、自来水生产和销售、污水收集和处理、中水生产和销售、污泥处理和水务工程等。由于水务行业特许经营权的独占性和排他性，随着行业的快速发展，已走出了跑马圈地的发展阶段，水务行业已进入深度整合阶段，以技术和资金实力提高企业市场地位，行业之间的产业链横向整合日益增多，水务行业并购已逐渐进入白炽化状态。

（二）水务项目并购的特点。水务项目并购具有很强的行业特点，所以在符合一般并购特征的同时，也具有其特殊性。由于水务投资具有自然垄断性，投资期较长，收益相对固定，具有稳定现金流等优点，同时也具有投资回收期较长，资金沉淀性极强，政府监管导致收益率无法实现高速增长的缺点。因此，导致了水务项目并购存在很大的不确定性及高风险性，对并购活动提出更高的要求。

三、管理视图分析法在水务并购管理中的应用

并购是企业快速发展规模的最有效途径之一。通过运用管理视图分析法规范水务并购业务，按照“市场化导向，服务一线”的基本理念，“端到端、全集、MECE、表单为王”的思路，突破职能边界、组织边界，将企业中已经形成的各种管理体系、管理制度、管理要求融入到业务的每一个环节的每一个管理事项之中，通过运用管理视图分析法规范水务项目并购管理。

（一）基于活动，遵循MECE 原则进行事项系统性分解。管理事项分解的系统化思维与结构化方法是管理视图分析法的核心价值体现，遵循MECE 原则做到同一层级的管理事项“相互独立、完全穷尽”。在以往的并购过程中，由于没有系统化、结构化的对并购涉及的事项进行全面梳理，往往是一事一议，随机性较强且需要做大量重复性的工作。

首先，运用管理视图分析法，按照全需求做减法思路，构建了并购业务管理蓝图与管理视图，依据并购业务全过程管理，全过程梳理并购事项。分为四阶段十三步开展并购工作。（图2）

其次，对于每个二级事项按照模块化或流程化的思路逐级进行再分解，构建完整的并购项目管理事项蓝图。同时，在分解的过程中还需要考虑不同并购项目的特征，根据其业务特征的不同，事项分解也会有所差异，如表1 所示。（表1）

（二）基于事项，进行权责界定与优化。传统的管理体系以流程管理为基础，决定业务活动的权利和责任，但在实际工作中常常出现管理漏项。但通过事项分解形成的管理视图，是基于事项明确权责，主要应包括相应的责任主体和责权分配，配以相应的责权，明确相关部门、相关单位的职能定位及管理权限，以满足业务操作的需求。比如，项目调研是在购买招标文件之前（对于招标类项目）或开始谈判协议条款之前（对于非招标类项目），通过内外部相结合的方式，内部由市场开发部及投资管理部牵头，经营、基建、技术、财务、法律、人力参与；外部由独立第三方中介机构参与。通过现场调研和非现场调研对项目各项方案、条件进一步分析、比较、论证的环节，形成《尽调报告》。（表2）

明确角色分工和权责配置，让参与人员非常明了该事项的管控要求、管控流程、角色分工和权责等管理要素，会对每个事项形成权责权限指引表，清晰界定上下级公司对每个管理事项的责任主体与权限，进一步明确了各自的权限。比如，财务尽职调查过程中涉及到资产评估，项目负责人需填写《资产评估申请表》上报集团公司，在取得集团公司批复后选聘资产评估单位进行资产评估。《尽职调查分工计划表》和《尽职调查报告》由投资管理部牵头项目及技术、运营、法律、基建、财务等相关部门负责人编制，经营、基建、技术、财务、法律、人力、综合等部门参与，其中《尽职调查分工计划表》经投资管理部负责人审核后，报分管领导审阅；《尽职调查报告》经投资管理部负责人审核，分管领导审阅后，报总经理办公会审批。

（三）融入内控思想，强化风险管理。管理视图法在并购管理中的应用，充分融合内部控制思想，并遵循内控五要素，有效设计并购活动事前、事中和事后风险控制措施，形成了并购事项内部控制管理体系。通过对工作事项可能出现风险点的识别、评估，制定风险控制目标和风险应对方案，并通过信息化建立风险数据库，对在风险管理过程中收集和使用的数据进行收集、维护和分析。项目可研报告中的测算和设计依赖于前期数据和资料，这些数据和资料的客观性和可靠性是可研报告的重要风险点，项目申报单位应在可研编制前组织尽职调查或现场勘查，确保数据的真实和客观性，防范可研论证的无效性。（图3）

1、识别风险。根据管理视图分析法及内控管理原则，通过对并购事项梳理，按照全过程管理分析风险产生的原因，对风险进行逐一的分析，便于有针对性地制定风险防范措施。

企业并购中财务风险产生是由多方面因素构成的，但是通过对其原因的刨析，主要是并购双方基于信息不对称，不确定性因素导致双方预期与结果发生偏离，并购企业在进行融资及并购价款支付方式等方面操作不当导致的财务风险。水务项目并购产生的财务风险主要有：投资估值风险、融资风险、支付风险以及杠杆收购的偿债风险。针对以上对并购活动中财务风险产生原因以及风险类型的分析，在并购整个过程中，应该采取合理、有效的措施加以防范。

表1 管理事项分解示例

图3 并购全过程风险示例图

2、优化与完善流程。规范并购活动的流程控制，通过岗责、权责等，按照活动节点，确定并购的活动，通过在流程图中标注流程节点的风险点及风险控制措施，简洁明了地提示了在操作过程中存在风险，并依据提示的控制措施，通过过程管理环节的数据与表单的输入输出，加强了过程的控制，强化并规范了过程控制。

3、强化风险控制，形成风险图谱。根据流程设计、风险识别及控制措施等环节，形成了针对并购过程中每个管理事项的风险矩阵，对开展并购工作可能存在的风险情况进行逐一梳理，不但能够清晰、准确、全面地反映和评价并购活动风险控制的系统性、全面性和有效性，而且有效推动企业建立更加系统、完善、有效的风险控制体系。

首先，要对并购活动中每个管理事项进行风险点识别，确定风险等级，形成风险图谱。结合发生可能性及影响程度，对风险进行分类分级管理。（图4）

其次，对并购活动的管理事项中的风险点，有针对性地形成风险控制措施，形成风险矩阵。（表3）

（四）细化过程、规范表单与文档。并购活动工作量大且繁琐，历时时间长，因此并购活动的过程管理至关重要，直接关系到项目成败。并购工作从并购目标企业筛选到并购交易成功，过程中涉及到大量的过程文件，管理视图分析法基础上将管理制度和管理要求充分体现在表单和样本中，使得报批文件由长篇累牍的文稿变为简明扼要的表单，各项指标一目了然，表单的设计人性化、规范化，最大限度减少了填报人的录入工作量，多数以选项式为主导，既有助于填报人员提炼要点，又有利于领导审核提高效率、抓住核心要点。同时，统一的表单对项目统计以及未来基于信息化手段实现电子化管理奠定了良好的基础。

四、取得的成效及应用价值

管理视图分析法是融合多种管理理论于一体的企业管理体系，按照系统化思维、结构化方法，通过全需求做减法的实现路径，运用管理视图分析法规范并购活动，有效实现权责明确、流程顺畅，提升企业效率的同时，做到规范、可控。

在不同组织层级之间，确保管理的纵向一致性；在组织内部，确保管理的横向一致性；将组织既有的各种管理体系、制度融为一体，形成了纵向贯通、横向协调的一体化管理体系。

通过管理视图分析法在并购活动中应用与实践，完善了水务企业并购活动的规范，大大改善了水务并购企业管理工作中存在的漏洞，有效规避风险。

（一）梳理优化全过程的管理事项。企业根据管理视图分析法对并购活动进行梳理和优化，运用全需求做减法的核心指导思想，对水务项目并购管理事项进行系统化的分析研究，结合行业特征与并购特点，实现共性与个性兼顾的完美结合。补充并完善了该项工作缺失的工作事项，规避了只考虑短期利益、忽略长期经营存在的风险。通过权责梳理与优化，明确各管理层级的职责权限，避免了一言堂、领导“拍脑袋”决策的现象，优化了集体决策机制。

表2 项目调研组织分工示例

表3 并购风险矩阵示例

图4 并购风险图谱

（二）细化并购活动过程管理，强化风险控制意识。按照四阶段十二环节进行系统梳理水务并购活动及其存在的风险，对每个管理事项的管理要点进行权责界定、优化资源配置，对输入条件、过程要求、输出结果进行梳理和优化，既能够清晰、准确、全面地反映和评价组织对过程管理的系统性、一致性和有效性，又能推动建立更加系统、完善、有效的流程体系。

运用管理视图分析法，有效梳理水务并购活动中的风险，确保并购风险的系统性、完整性与准确性，将控制措施融入管理事项与管理流程，提高了管理的有效性，增强了并购过程中的风险控制能力。

（三）表单为王，有利于提高工作效率与质量。在标准化建设与实施过程中，将“凡事有标准、做事有表单”的观念深入人心，对关键环节梳理，清晰界定并购决策所需的边界条件，完善各类表单，为决策层提供了简明扼要的决策数据支持，一改以往决策者需要在长篇累牍的报告中凭经验获取关键决策数据的弊病，大大减少决策层获取关键数据的时间和精力，提高了决策的效率。