市级电网重大计划检修的风险管控机制建设

刘沛铮，余开济，黄小永，崔应宇，张洁琼，刘占坤

(国网河南省电力公司新乡供电公司，河南 新乡 453000)

0 引言

随着电网的改造力度不断增大，生产生活用电条件不断改善，但同时近年来市级供电公司电网检修计划的数量和影响范围不断提升，各类高风险等级、多重电网风险叠加的重大检修计划也在不断出现。对市级供电公司所辖电网而言，重大检修计划指的是可能引发五级及以上电网事件的检修计划。和一般检修计划不同，重大检修计划实施过程中存在电网运行方式极其薄弱、电网操作极其繁琐、外来施工人员极其复杂等不安全因素，因此电网风险管控难度大大提高。在此类重大检修计划日益增多的形势下，传统的电网风险管控机制已略显粗放，存在风险管控无法全过程覆盖、部门之间存在信息壁垒导致专业配合不灵活、风险防控措施落实不到

位、电网风险持续时间过长等问题。如何有效管控这些风险，构建市级电网重大计划检修风险管控机制(以下简称“风险管控机制”)，已成为各市级电力企业共同面对的课题。

1 风险管控机制的基本内涵

为全面提升重大检修计划实施过程中的风险管控水平，保障电网重要检修和配合停电工作顺利开展，依据全面覆盖、专业协同、责任明确、闭环落实的原则，通过事前谋划、事中管控、事后总结的全流程管控，建立多专业深度协同的风险管控机制。在重大检修计划实施前，对内，从源头入手提前谋划，深挖电网方式安排和施工方案优化的可能，实现电网风险先降后控；对外，深化多种类传播渠道协同，多种方式加大宣传力度，降低舆情风险。在重大检修计划实施过程中，深化调度与运行专业协同，降低操作风险；深化运行与施工专业协同，降低施工风险；同时通过建立高效的管理和应急机制，确保沟通有序、应急有效。在重大检修计划实施结束后，通过总结提升，形成闭环，不断提升风险管控水平，实现重大检修计划风险的精益化管控。

2 构建风险管控机制的主要做法

2.1 源头入手，提前谋划

(1) 深挖方式安排优化可能，降低电网风险等级。重大检修计划的实施往往伴随较高的电网风险等级，要先从计划的源头入手，采取预控措施，对电网风险“降等级”。对于重大检修计划，在常规的方式调整转移部分负荷后，风险区域所供负荷仍可能超标，无法降低风险等级，此时就需要通过电网方式、保护专业的深度配合，深挖电网方式安排优化的可能性，如：220 kV变电站的110 kV侧分列运行，通过反带的方式转移负荷等。

(2) 统筹考虑施工要求，缩短电网风险时间。重大检修计划的风险等级高、影响范围广，在降低风险等级的同时，还要尽可能缩短电网风险持续的时间，即缩短检修计划的工期。一是要从年度检修计划的制定上把关。以年度重大检修计划为主线，其他技改、大修检修项目与之配合，加强年度综合停电计划协调，做到一停多用，避免重复停电。二是优化施工方案，缩短设备同停时间。由运维部牵头，协调调控中心、基建部、施工建设单位等部门对工程物资、人员安排和现场施工等每个环节进行详细安排和推演，尽最大可能压缩停电时间。

(3) 加强反馈督察力度，落实风险防控措施。检修计划的风险等级和时间确定后，调控中心将发布电网风险预警通知单，并通知相关部门根据预警通知单的要求安排风险防控。

针对部分风险防控措施在现场执行环节落实不到位的情况，采取以下措施：

① 及时反馈措施落实情况，按照“谁会签、谁组织、谁反馈”的原则，相关部门在次日生产早会上汇报风险预警管控措施的组织落实情况；

② 开展专项督查行动，安全监察部门、调控中心在重大检修计划执行过程中开展专项督查，检查电网运行风险预警工作开展情况，对电网风险预警工作开展不力、预控措施闭环执行不到位、控制措施未落实等情况通报考核。

2.2 深化多种类传播渠道协同

(1) 召开媒体通气会，获取社会力量支持。在重大检修计划实施前，召开计划停电媒体通气会，邀请市电视台、广播电台、主流网络媒体以及部分本土自媒体参加。公司总经理、党委书记、分管副总经理及相关部门负责人参加会议，介绍该次检修计划的意义、时间、范围和保障工作，获得媒体对检修计划的理解，有利于帮助公司在更大程度上争取社会力量的支持。

(2) 加强政企联动，多种方式加大宣传力度。一是建立电网运行风险预警报告与告知制度。向所辖市、县政府书面报送电网运行风险报告单，并对计划安排、敏感区域、民生用电、重要用户、管控措施等做出详细说明；同时针对计划实施过程中的负荷管控工作，联合政府部门共同协调有序用电，并将预警设备纳入政府治安巡防体系，防止外力破坏。二是通过多种方式加大宣传力度。对风险所涉及的二级以上重要用户进行逐户通知，公司官方微博、微信公众号及时发布相关停送电信息，针对长时间停电等公众关心问题，从易于接受和理解的角度，提前进行发布和疏导解释。

2.3 深化调度与运行专业协同

(1) 组织宣贯调度措施，清除信息壁垒。重大计划检修停复电操作的复杂性通常远高于正常停复电操作，操作人员如果不能从全局角度明晰方式调整的原因和目的，难免疑虑重重，延长操作时间，增加电网风险。为避免此类情况出现，在计划执行前，由调控中心组织相关厂站的操作队召开调度措施宣贯会，解释此次方式调整和操作任务的目的，明确操作过程中电网存在的危险点，并对操作过程中可能出现的事故进行预演，同时对操作时各站的人员配置提出要求，清除信息壁垒。

(2) 统筹安排操作方案，缩短操作时间。重大计划检修涉及的方式调整往往较多，若还按照以往的操作习惯，将多达十几项的方式调整工作安排在前一天某值进行，不仅会成倍增加调度和运行人员的操作压力，而且由于人员准备时间不足，操作时间和操作失误的概率也会成倍增长，因此，需对操作延长方案进行统筹安排。一是提前准备，在重大计划检修开始前一周，调度员结合检修计划和方式安排，提前拟写调度指令票，经过五值调度员审核无误后，提前向运行值班人员下达操作预令，让运行人员有充分时间熟悉操作内容；二是化整为零，将原本需要在一个班次完成的方式调整工作提前安排，分散到七至八个班次完成，减轻调度员和运行人员单个班次的操作压力，降低人员操作失误的风险；三是合并下令，对220 kV变电站全停的停电操作，采取“设备状态同步转换时合并下令”的方法，第一阶段所有设备由运行转热备用，第二阶段所有设备由热备用转冷备用，第三阶段需检修设备由冷备用转检修。减少运行人员在设备区和主控室之间的往返次数，缩短操作时间，同时消除带电拉刀闸、执行安措的操作风险。

2.4 深化运行与施工专业协同

(1) 提前学习施工方案，明确作业风险管控措施。重大计划检修涉及的设备多，参与施工人员繁杂，运行人员在交接班过程中很难在短时间内对现场设备状态、各班组工作进度以及安措布置情况进行全面掌握，这就给作业安全带来了潜在隐患和风险。因此，运行人员需要提前学习施工方案，熟悉整个施工步骤，明确作业风险管控措施。

施工单位、建设部、运维部根据年度检修计划安排，在施工前两个月对施工现场进行“翻地式”勘查，相关工作票签发人及工作负责人参加，编制施工方案，明确检修工程量、施工进程、停电计划安排、人员组织安排、设备及工器具进场安排等，此外，对于各项细节问题的安排，需召开现场协调会，切实把控现场情况。运维部组织对施工方案进行审批，审批合格后提前下发给相关运行单位。运行人员收到审批合格的施工方案后，通过组织集中学习，对整个工程的施工内容、时间节点、所涉及的设备、工作班组等进行全面掌握，并提前熟知施工过程中可能存在的危险点，以便在每次的交接班过程中把控全局工作动态，避免因不熟悉工作现场对作业安全造成风险。

(2) 加强现场安全管控，规范施工作业秩序。重大计划检修的现场作业安全管控往往存在以下风险：一是系统外施工人员多且杂，人员安全意识和安全素养普遍不高，甚至意识不到电力工作场所与普通工地危险性的差异；二是新开工的施工人员对于变电站的熟悉程度不够，加之个别工作负责人对开工前的安全技术交底不清楚、不完备，施工人员可能出现走错间隔、误碰二次回路等问题；三是部分施工人员贪图省事，存在移动、跨越安全围栏、不按要求着装、不规范使用工器具等不安全行为。

施工现场安全无小事，对每一个细小的作业安全风险都要进行严格识别和预警管控。一是严格审查手续，在工程开工前，运行人员对施工单位，特别是系统外施工单位提供的相关资质、组织措施、技术措施、安全措施、“两种人”资质、开工报告等进行严格审查，同时对不同外来单位人员制作不同颜色的胸卡，便于区分和管理；二是运行人员对于新开工的工作负责人进行详细的进站安全交底，并协同对检修现场的工作配合进行“沙盘推演”，让工作负责人尽快掌握作业过程中的危险点和管控措施；三是加大巡查监督力度，编制“变电站改扩建项目施工期间发现问题及整改落实情况记录表”，每日不定时巡检两次，规范现场检查制度。

2.5 建立高效的管理和应急机制

(1) 构建扁平化管理机制，提高部门沟通效率。针对在以往的检修计划实施过程中各部门信息沟通不顺畅、部门之间协调不灵活的弊端，采用扁平化的管理模式，协调重大检修计划实施中的各项事务。

一是打破专业间壁垒，加强统一指挥。成立以生产副总经理为组长、各部门负责人为组员的领导小组，负责对重大计划检修的统一领导和全程把控；二是建立专项工作微信群，除领导小组成员外，加入省调相关部室的工作人员，拓宽纵向、横向沟通渠道，实现信息的实时、高效、精准的传递和解答，提高工作效率。

(2) 健全汇报协商机制，加强流程跟踪管控。在重大检修计划实施过程中，每日召开部门汇报会，生产副总经理、安监部、运维部、营销部、基建部等部门负责人参加。调控中心每日汇报前一日电网负荷电量情况、计划执行情况、跳闸情况、电网风险情况；安监部每日汇报现场施工安全检查情况、风险控制措施落实情况；运维部每日汇报重点设备特巡看护情况；营销部每日汇报用户告知情况、重要用户保供电措施落实情况；基建部每日汇报现场施工进度情况。汇报后，对各部门的问题进行及时协商讨论，并形成会议纪要每日发布，使领导小组能够统筹全局，对各项流程跟踪管控，落实责任。

(3) 启动特殊时期应急机制，提升突发事件处理能力。一是针对重大检修计划实施过程中的事故跳闸风险，调控中心组织公司各部门编制专项事故预案及操作手册，并开展专项事故联合演习，做到岗位、人员、过程全覆盖；二是根据专项事故预案中临时运行方式的安排，提前校验保护定值，并在计划实施前提前将临时定值输入保护设备的临时定值区，确保一旦发生事故后能以最快方式切换定值；三是在重大检修计划执行期间，严格执行领导带班制度及部门负责人值班制度，一旦在检修期间发生恶劣天气或者重要设备跳闸，立即启动应急会商，并做好与政府部门的应急协调和联动。

2.6 总结提升，形成闭环

(1) 及时召开计划检修总结会，总结问题，发现亮点。重大计划检修结束，电网风险预警解除后，及时召开计划检修总结会。由生产副总经理主持，各部门分别就计划执行过程中的工作内容作总结发言，认真总结该次重大检修计划实施过程中存在的突出问题和薄弱环节，针对性制定提升措施，并抓紧组织落实。同时，对工作中的亮点进行汇总和提炼，形成典型经验，在公司范围内进行推广和实施，不断提升公司整体的风险管控水平。

(2) 建立绩效考核机制，奖功罚过，形成激励。将重大检修计划实施过程中，各部门、各岗位的风险防控工作完成质量与经济利益挂钩，重点从风险管控措施落实情况、调度措施执行情况、施工过程安全管控情况、媒体舆论导向情况等多方面入手，建立细致、严谨的绩效考核制度，形成正向激励。

3 结束语

针对传统的电网风险管控方法实施时出现的问题，结合重大计划检修的特点，构建了全流程深度协同的电网风险管控机制，已成功实现了对500 kV冀州变220 kV送出工程、220 kV垣中益电厂外送断面加强工程、500 kV塔铺变220 kV北母分母工程三次重大计划检修的风险管控。将三次重大计划检修的电网风险等级由四级降低为五级，将三次重大计划检修的平均停电检修时长由26 880min/次缩短为8 160min/次，在三次重大检修计划实施期间未发生舆情事件，实现了零投诉。此外，通过优化操作流程、有序开展作业，有效降低了电网操作和作业安全风险。