员工激活与基于第四张表的管理会计驱动价值创造实践

王俊清（正高级会计师）程家旗

（大连理工大学 辽宁大连 116023）

我国的国有企业是“中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础”，这不仅包括大型国有企业，同时也包括众多中小型国有企业。从计划经济向社会主义市场经济转变中，以至到现在的经济新常态，国有企业进行了持续不断的经营权改革和所有权改革，在这个过程中，企业除了关注和进行体制改革外，需要进行内部管理创新，大胆应用管理会计工具来提高企业经济效益、增强企业的市场竞争力。

一、问题的提出

D公司前身是部属高校中首批设立的国家级工程测试中心，成立于1993年，2004年改制为有限责任公司，主要从事岩土工程、工程结构、振动与噪声、金属与非金属材料、建筑材料、建筑环境、智能建筑、振动仪器校准等检测工作。近三年，员工人数基本保持在80名左右，年销售收入4 000多万元，属于比较典型的中小型企业。

依托双一流大学的学科优势和大学良好声誉，D公司多年来的发展相对平稳。员工工作压力小，满意度较高。2016年后，由于基本建设投资的减少、相关行业资质的放开，以及竞争对手的增加，企业明显进入成熟期后期。特别是《国务院办公厅关于高等学校所属企业体制改革的指导意见》(国办发[2018]42号)的颁布，以及《关于高校所属企业体制改革有关政策的通知》（教财司函[2019]1号）的出台，高校企业面临力度空前的体制改革。一方面是业务利润率降低，客户存量明显减少；另一方面，由于改制的诸多不确定性，企业普遍存在人浮于事的现象，员工工作效率持续走低。公司通过深刻总结后认为，公司既有高校良好的组织惯性，同时也存在“大树底下好乘凉”的思想，竞争意识不足，不能充分挖掘资源，也没有建立真正的有竞争力的商业模式。

二、文献回顾

魏炜（2019）认为商业模式是利益相关者的交易结构，最新的一个判断企业边界的方法是把不同的利益相关方圈在一起，从这个视角出发，企业是一个内部利益相关方组成的“圈”，生态系统是内外利益相关方的“圈”，无论那一个圈都可以用公式：“价值空间=通用价值创造+获取价值解决-交易成本”来表达。夏清华（2016）等从商业生态重构的角度对海尔进行剖析，海尔在进入了网络化发展战略阶段后，对传统的商业生态进行重构转型。用产品平台化、服务平台化和组织平台化战略来整合资源，创造出了新的竞争优势。易宜红（2013）提出，现代企业已进入“管理驱动型”增长模式，财务角色在数字化经济的浪潮中，必将进行从“管账”到“管家”的转型，从传统的财务会计记录、监督、分析的部门职能，将会计往业务端延伸，从核算型财务转型到业务型财务，促进资源使用效率，创造企业价值，有效应对激烈的市场竞争。张庆龙（2018）认为业财融合最容易体现财务的价值，同时要关注业务链条中的不增值环节和节点，并利用信息技术消除会计核算流程的不增值部分；业财融合中全面预算管理是实施的重要沟通工具，而成本管理是实施价值的直接体现。

三、员工激活的措施

张瑞敏（2017）坚持认为薪酬一定是企业的驱动力。企业到底往哪里走，怎样走，薪酬起决定性的作用。为此，D公司强化对“人的因素”的引导，在利益相关者方面，适当弱化股东利益，强化员工利益，通过对传统组织的颠覆、薪酬的颠覆，激活员工，在人人都是CEO的理念下，进行管理创新。

（一）企业平台化转型

D公司的前身是国家级工程测试中心，是服务社会的平台，通常以所为单位由教师向企事业单位提供横向科研活动。最初的财务核算由学校财务处代管，经费到账后，从学校、院系、所的各自角度收取不同比例的管理费，作为水电、房屋、设备等使用成本，余额由项目负责人自行支配。此模式的优势在于业务因项目而生，随项目的完成而结束；资金也随项目流动，项目负责人账上有钱就支出，没钱就停止，不会造成平台的资金短缺。由于项目利润结余分配的自主性，能充分调动人员承揽项目的积极性，劣势在于平台的服务管理能力弱，财务、技术、质量等隐含风险大，资金积累不足，缺乏战略性等发展规划，我们勉强定义其为平台化1.0。

总结测试中心企业化运营的经验，公司认为自身属于技术较为成熟的服务型企业，从事的项目具有很强的重复性，具有划小核算和打造“创客”团队的天然条件。因此决定实施真正的公司平台化2.0升级转型，采用去中心化的平台型组织结构，开放技术、资本、市场等优势内部资源，链接各类外部资源，特别是充分利用双一流A类高校的校友资源、相关学科退休老教授的技术和声望资源，打造“不为我有，但为我用”的创新创业生态圈。概括起来，D公司的组织结构就是“平台+团队”，平台为团队的搭建和运营提供各种支持性资源，团队负责为客户提供个性化的检测服务，拥有一定的会计责任和完全的用人权、决策权、分配权。

（二）“自组织”团队的划分

D公司定义的“自组织”，就是在公司制定的整体战略目标和制度框架下，内部每个团队甚至员工个人能够自主地去发现用户需求，接收与处理相关信息，项目管理自主决策、业务上有序运转、在公司相关服务职能的配合下，自我达成目标的独立单元。

这种团队为主的组织架构与管控机制，是对传统科层组织和集权体制的变革，它使公司由“一个企业”变成了“众多团队小组织”，实现公司管理核心将业务权利下移、监督权上移、组织扁平化、人际关系简单化的战略目标。

公司平台上的团队，是自行组织的团队，而不是被组织建立的团队，包括院系教师团队和公司员工组成的团队两大类。团队负责人具有部分CEO角色，负责开拓市场，挖掘用户需求，并根据用户需求组织方案设计、安排现场检测、报告编制、项目回款、成本支付及绩效评价。但团队不会完成检测服务项目的生命周期每个阶段的工作，超出公司经营范围的部分外包给外部协作单位，对内如合同的评审、报告审核、报告印刷由公司内部服务部门按流程完成。

公司平台化的团队划分以员工的专业能力为主，根据公司业务范围分为地基基础、建筑结构、桥梁隧道、环保智能、节能环境、建材实验等六大类，在大类再进行组织团队，达到员工创客化，如图1所示，平均每个团队人数5人。

图1 平台+团队组织结构

“平台+团队”组织结构是对传统科层制的颠覆，员工不再为是否能提职增加薪酬而烦恼，公司也不再为设置中层管理岗位而分心，不以职位的高低判断个人价值，一切直面市场，聚焦价值创造，团队或个人的能力如何，市场说了算，客户说了算。

“平台+团队”打造的是利益攸关方共同体，主要有股东、员工、用户、业务政府监管部门以及税务、审计方等。

（三）第四张报表的共赢驱动

D公司属于国有资本授权经营体制，平台+团队的组织结构，需要推动财务管控向业财融合模式转变。财务转型的目标之一是充分体现财务的服务职能，为团队的价值创造和效率提升提供支持服务，概括起来就是数据上移、平台管理，责任下沉、权力下放，监督上移，独立核算、自主经营。驱动的数据因素关键在于保证数据的真实性、实时性和完整性，归纳起来主要有以下三个方面：第一，数据上移、平台管理。D公司强化了全面预算管理和成本管控措施，财务部门要通过预算测算出合理的固定费用区间，根据不同的业务方向盈利能力分摊到人，形成千斤重担人人挑，人人肩上有指标的绩效体系。公司平台利用财务数据进行决策和平台化管理，并依据数据对内外部各方进行资源配置和赋能。第二，责任下沉、权力下放。D公司平台上运营的各团队，具有很大自主性，决定着平台的整体绩效结果，对于项目负有第一责任，因此相应的，平台要进行权力下放，不仅要放权到团队负责人，甚至可以将一定的权力下放到最了解客户、最贴近市场的一线的项目直接负责人，责权对等，也就是实施华为“让听到炮火的人进行决策”。第三，独立核算、自主经营。平台上各经营团队都依据价值创造进行独立核算、自主经营，实现利益共享。形成团队进行价值创造、价值计量；财务部门进行价值核算、价值分配闭合循环。

D公司实施的第四张表共赢增值表如表1所示，分为员工和团队两个层面，它们口径相同，团队报表是成员报表的汇总。财务部门除了预算管理外，还要对成本管理提出相应措施，在担任服务角色时，也担任“安检角色”。平台上的团队虽然具有很高的自主性，但在项目的收支方面，必须要做到合法合规，不能设立“小金库”，也不能虚列成本，造成税收风险。

表1 共赢增值表 2020年6月30日 单位：元

共赢增值表中，其间接费用、固定成本由财务部门计算提供。因此事实上部门和员工只对变动成本进行控制，进行关注，成为人人都能看得懂的财务报表，每个人都能直观地计算出项目带来的增值分享，在透明中激活了员工的工作主动性。

（四）效果

经过一年的实践，公司业绩重新得到上升，最直接的体现是努力工作的团队和员工收益大幅度提高，提升了士气，振奋了队伍，也为公司的下一步发展探索指出了明确的方向。

四、总结与展望

企业经营不仅仅是指管理层从事的工作，企业的全体员工都应参与其中。但是参与不是贸然的参与，而是负责任的参与，一旦团队组建失败，就要承担团队解散无法取得收益的风险。因此，团队负责人的选择显得非常重要，必须要具有一定的经营能力，或者会善用别人的经营能力，另外，需要建立与之相匹配的企业文化。在实施业财融合时，主要使用了全面预算管理与业务的融合、标准成本与业务的融合。

（一）全面预算管理与业务的融合

推行全面预算管理的目的是控制财务权与经营权。企业的平台化表现上是“无为而治”，但这种“无为”恰是在充分的“有为”下进行，坚持通过全面预算管理把公司所有关键问题融入一个体系中管理控制。其主要做法是计算出每类项目的边际贡献，测算出公司、各个团队的保本额，制订出各级预算表，动态指导团队的业绩完成情况。

图2 全面预算管理系统

（二）标准成本管理与业务的融合

在管理模式中引入标准成本分析思想，不是对团队的约束，而是要发挥平台管理的财务力量，提供能创造价值的财务服务，将市场最优级的成本标准提供给各团队，进行分析对照，运用标准成本的循环模式：建立、维护团队核算目标，核算团队经营成果，分析每个团队的目标差异，提出团队改善措施。在成本管理过程中，让员工自主来做；在关键的成本控制过程中，合同评审采用了团队负责人承诺制，每个人都对自己的成果负责。成本的增加会抵消团队利润，就会减少增值部分的分享，影响的不是个人，而是整个团队，这个自我监督比公司控制更有效。

（三）未来展望

公司的“平台+团队”的经营模式，使用的共赢增值表的第一项是用户资源，这是一个很大的转变，虽然不彻底，但改变了传统报表以产品为中心的核算方式。报表中反映的内容，仍然是管理会计的内容，这需要今后继续引导，最终建立以用户为中心，并由用户体验交互驱动生态圈的攸关方持续迭代升级，吸引用户成为终身用户，体现用户是公司最重要的资产。在员工增值分享的基础上，对于合同外增值，进行用户分享，最终形成如图3的驱动发展模式，促使大量社会相关主体围绕平台在线上线下形成集聚，从而企业融通发展。经过转型，企业从封闭发展模式转向内外协同发展模式，从单一的服务提供者转变为资源的链接者、整合者。未来的企业，不是拼出产品，而是拼创客。企业平台化、员工创客化、用户个性化的网络化战略，成为真正的平台型企业，团队存在的必要就是能够提供增值，能够为用户持续创造价值，提高对用户的黏性，提高平台生态圈的生命力和竞争力，做不到这一点，团队则要解散。

图3 用户协同驱动模型