XPO Logistics并购策略及其对我国物流企业的启示

徐青松，吴健

1.日日顺供应链科技股份有限公司，山东 青岛 266510；2.华北电力大学经济与管理学院，北京 102206

一、引言

电商与互联网的相互促进推动了我国物流业的迅猛发展。随着菜鸟网络、京东物流等大型电商物流企业的崛起，以及“通达系”、顺丰控股等快递企业的上市，行业内大中型物流企业正不断通过投资、并购等方式构建话语权；行业外的大型产业集团也纷纷并购物流行业的领先企业，寻求跨界整合。在此背景下，近年来我国物流行业不断发生大型并购交易。2016年海航集团以60亿美元收购全球最大的IT分销商英迈国际；2017年万科集团等组团以116亿美元收购新加坡上市物流企业普洛斯，中投公司以138亿美元收购黑石集团旗下物流地产巨头Logicor在欧洲的物流资产包；2018年顺丰控股以55亿元收购DHL在中国大陆、香港以及澳门的供应链管理业务。根据普华永道的研究报告，2019年我国物流业并购交易规模达730亿元，交易数量也较上年增幅30%。

从欧美发达国家的发展经历来看，并购整合是改变物流行业“小、散、乱、差”现状、提高行业集中度的必经阶段。对于物流企业来讲，通过并购整合：第一，可大幅提升现有仓储、运力及IT系统等资产的使用效率，有效实现降本增效；第二，可有效帮助企业拓展综合化业务，满足客户一站式服务的需求；第三，全面扩展业务网络，并实现物流业务网络的下沉，提升客户粘性；第四，在我国资本市场处于迅猛发展的重要时期，物流企业的并购整合也是维护和提升市值的重要途径。因此，并购整合是物流企业寻求持续发展和提升核心竞争力的关键因素。未来五至十年，我国物流行业仍将处于并购整合的重要时期。

整体来看，我国物流业正经历与美国上世纪90年代相类似的路径。XPO Logistics是美国物流行业通过并购实现跨越式增长和发展的行业缩影。公司从年营收入不到2亿美元的小型物流企业，在短短五年内便并购17家物流企业，一跃成为一家集多式联运、国际货代、零担、整车和合同物流业务为一体的大型物流产业集团，研究和剖析XPO Logistics的并购路径和整合策略，借鉴其成功的经验，无疑对正处于并购浪潮中的我国物流企业具有重要的参考价值。

二、XPO Logistics及其发展

（一）XPO公司概况

1.公司简介

XPO Logistics是一家位于美国康涅狄格州的全球大型运输和合同物流企业，自成立以来，公司已持续向全球超过50000家客户提供全方位的运输和物流服务，其中包括《财富》100强企业中的69家。公司在30个国家开展业务，拥有约10万名员工，在全球设有1537个分支机构，运营约1500万平米的物流仓储设施。

XPO以其极具创新和高水平的技术集成、应用而出名，凭借丰富的数据和行业专业知识，能够为客户提供极具竞争优势的供应链整体解决方案，以及解决较为复杂的供应链问题，使得公司在北美、欧洲乃至全球的整个物流供应链中处于领导地位。公司目前已经成为世界排名前十的现代物流服务供应商、全球第二大合同物流服务商及第二大货代企业、北美第一大最后一英里服务商及第二大零担物流企业、欧洲第一大电商物流公司及第一大整车物流公司。

2.发展历程

XPO最初由Michael Welch和Keith Avery于1989年创立，成立之初仅专注于加急物流、高价值货物运输两类业务；2004年Segmentz收购了该公司，并更名为Express-1 Expedited Solutions；2011 年 9 月，Bradley Jacobs以1.5亿美元收购 Express-1公司70%的股权，之后将公司由密歇根迁至格林威治，并将公司重新更名为XPO Logistics；2012年6月，公司于纽约证券交易所上市；2016年6月，XPO Logistics被列入《财富》美国500强公司名单。

（二）XPO公司发展现状

1.主营业务

XPO公司的主营业务分为运输与物流两大板块，分别占其收入的37%和63%。其中，运输业务主要包括货运代理、快运、多式联运、零担、整车及转运等；物流业务主要聚焦于订单履行及综合解决方案等合同物流服务，包括定制化物流、仓储及配送、冷链物流、电商物流，以及围绕该类服务的逆向物流、包装和一体化加工、最后一英里及运输管理等相关业务。整体来看，公司的最后一英里、北美零担业务、合同物流及多式联运业务是其核心业务，该四类业务的市场份额分别高达8.5%、8%、4.8%及4.2%（见表1）。公司目标客户定位于为电商及零售业服务的市场领导者，目前该类客户的收入占比达31%；除此之外，公司的客户还覆盖零售、制造业、技术和电信、航空航天和国防、生命科学、医疗保健、医疗设备、农业、食品和饮料等行业。

表1 XPO公司主要业务板块及市场占有率情况

2.财务表现（如表2所示）

表2 XPO公司主要财务指标 单位：亿美元

自Bradley Jacobs执掌公司以来，营收水平、经营利润水平等财务指标持续向好。2011年公司营收仅为1.77亿美元，到2019年已高达166.5亿美元，实现了年复合增长率76%的高速增长，这是外延并购等活动显著推动的结果，尤其是2015年收购了ND、Con-way两家大型企业，以及2016年两家被并购的企业BTT和UX并表后，2016年公司收入较2015年大幅提升91.8%。从利润水平指标来看，公司2011年净利润为负，随着并购活动及并购后业务整合的深入推进，2016年扭亏为盈，到2019年净利润高达4.2亿美元。这充分表明并购活动以及并购后的内生增长，对公司营收及净利润水平产生了显著的正面促进作用。

从资产负债指标来看，截至2019年12月31日，公司总资产为141.3亿美元，总权益为29.0亿美元，总负债112.3亿美元，资产负债率处于79.5%的较高水平。主要原因系并购所需的大部分资金是通过外部筹资活动而来，进而推动资产负债率攀升。

三、XPO Logistics的并购策略

（一）XPO的并购历程

XPO公司的并购活动始于刚完成重组的2011年，但当年并未启动大规模并购，全年支付的并购对价也仅为120万美元。从2012年开始，公司逐步提升并购活动的规模和频率。从初期仅针对小型物流企业的并购交易，逐步向收购大型物流企业的进程迈进。2015年，XPO以近30亿美元的价格收购了欧洲最大的合同物流企业Norbert Dentressanle，其并购活动达到顶峰。整体来看，XPO的并购经历了三个典型的阶段，各阶段的并购交易的规模、并购企业类型及并购区域均各有侧重（见表3）。

表3 XPO公司并购路径一览表（2012-2015年）

1.“切入细分领域、提升基础能力”阶段（2011年-2012年）

XPO在该阶段所并购的物流企业均为交易金额少、业务规模小的轻资产物流公司，共计并购了4家小型物流公司，交易规模合计不到7000万美元。这表明，XPO在并购初期的策略非常稳健，不是一味地追求营收多、规模大、金额高的大型并购，而是通过并购“小而美”的物流企业，提升在货代、三方物流等细分领域的专业能力，完善细分领域的业务布局，为后续大规模并购活动奠定坚实的基础。

2.“塑造综合能力、提供多元服务”阶段（2013年-2014年）

XPO在该阶段主要并购轻重资产结合、业务规模适中的中小型物流企业，但交易规模和频率已较第一阶段有大幅提升，两年间合计并购企业9家，交易金额14.8亿美元，是第一阶段交易金额的20多倍。被并购的标的类型主要为具备仓储分拨、多式联运、最后一英里、合同物流及大件物流等供应链核心能力的物流公司，其核心目的是帮助XPO塑造供应链全链条一体化的服务能力，强化公司为覆盖众多行业客户提供多元化、一体化供应链综合服务的实力，有效提升客户的粘性。

3.“扩张业务网络、优化业务结构”阶段（2015年至今）

该阶段的典型特征是大型并购、并购整合同步推进，被并购的企业具备资产较重、交易金额较高等特点。所有的并购交易均在2015年间完成，并购企业4家，交易金额较第二阶段提升3倍以上，达54亿美元。随着公司的并购于2015年达到顶峰后便形成了现有的业务板块与资产规模。在完成对UX、Con-way和ND等业务体量大、网络覆盖广的大型企业并购后，XPO的业务网络得到了极大扩张，很快扩张至欧洲等海外地区，同时，使得公司在零担、家居大件配送等业务领域的实力得到大幅提升。在2015年之后的几年间，公司很少进行并购，管理层将主要精力用于并购后的业务整合和协同等方面，如为了进一步优化公司的业务网络、实现轻重资产的合理优化等，随后于2016年将其北美整车业务予以剥离出售。

通过以上三阶段的并购，XPO以累计近70亿美元的价格共并购了17家物流企业，实现并表收入近150亿美元。交易完成后，XPO公司的核心能力、业务领域和区域范围均得到了质的变化，从2011年营收不到2亿美元逐步成长为营收近170亿美元、净利润超4亿美元的大型物流产业集团。

（二）XPO的并购策略

1.战略先行，制定切实可行的并购实施路径

第一，XPO的并购战略定位非常清晰，与其他企业并购目的主要是 “买数字”不同，XPO则着重于购买客户关系、业务资源和运营能力，这极大地保障了并购后业务整合的成功性。第二，公司在各阶段的并购路径非常明确，前期侧重于货代、最后一英里、物流仓储等细分领域优质资产的并购，有效巩固了其业务基础能力；随后围绕供应链一体化能力的构建，并购了合同物流、多式联运、逆向物流及电商物流等企业，随着互联网和电商的迅速发展，为并购后企业带来了良好的业绩增长。第三，公司在各阶段的并购实施策略明确，前期重点收购“小而美”的物流企业，在巩固基础能力的同时，有效控制了并购风险；随着对并购小型物流企业的有效整合，以及对于行业的认知逐渐深入，逐步向并购大型物流企业迈进，在整体风险可控的基础上持续提升行业影响力，得到了资本市场的高度认可。

2.“轻重资产”有效结合，合理优化业务结构

早期阶段，XPO主要侧重于 “轻资产模式”物流公司的并购。随着公司意识到具有仓储、运力等核心资产更能够为客户提供多元化、一体化服务，后续逐步扩展至对“重资产模式”物流公司的并购。总体看来，相较于XPO偏轻资产模式而言，其所并购的物流企业整体上更偏向于 “重资产模式”，并购的重资产业务能够与其自身的业务相结合，从而产生了较好的协同效应。自2016年以来，公司又持续开展资产结构优化，基于业务属性、资产负债、业务协同等角度考量，将资产属性重且对核心能力要求不高的北美整车业务予以及时剥离，达到了较为理想的整合效果。

3.充分利用资本市场，获得资金、项目等核心资源支持

在资金端，XPO充分利用资本市场的资金支持，搭建合理的交易结构，利用杠杆有效减少并购中的现金支出，缓解了公司的资金压力。初步统计，2011-2015年公司通过筹资活动产生的现金流合计近58亿美元，占所有并购金额的83%。在项目端，XPO与国际知名投行等专业机构合作，以寻找合适的并购标的，公司最大的两笔并购交易Con-way和ND均由知名大型投行摩根士丹利担任交易顾问。此外，公司与新加坡主权基金、红杉资本以及众多PE机构均保持良好的合作关系，从而为其在寻求并购标的等方面提供核心支持。

4.制定详细的并购后整合计划，大幅提升并购成功的可能性

并购整合能力是确保并购成功的核心要素，XPO围绕所有的并购项目均制定了完整的整合方案，并有效执行整合方案，是其并购成功的根本原因：（1）在双方签署并购协议之前，XPO便制定战略、财务、人力资源整合方案，并对高管、核心员工给予充分的激励，确保团队的稳定性和积极性；（2）XPO并购后整合的关键一步是构建物流核心资产、人力和技术的资源平台，将其并购的所有企业与该平台进行有效链接，实现仓储、运力、IT等资源共享，有效提升了资产使用效率；（3）围绕所并购的物流资产，XPO依托专业团队开发更加丰富的产品、多元化的客户，并对潜在客户交叉销售物流、运输业务的定制化产品和服务，从而为更多的客户提供供应链创新解决方案、一站式综合服务；（4）基于以上策略的有效执行，XPO逐步建立和丰富了覆盖欧美主要市场的业务网络，通过充分挖掘和放大网络价值，从而能够进一步为客户提供物流、运输领域最复杂、最增值的服务，并将自己与竞争对手区分开来。

5.大力投资IT系统和物流基础设施

公司的管理层认为，物流企业的核心竞争力在于信息和数据，而不是相关的重资产。智能信息科技系统、人工智能、自动化驾驶等是物流业发展的创新驱动力，必须通过技术手段解决空载等问题，从而实现创新驱动，并降低运营成本。XPO的目标是搭建一个完整的技术平台（见表4），确保业务能够进行更精益高效的运营，做到服务更好、成本更优、数据更透明。基于此，XPO实施了各种高级机器人技术解决方案，对各细分业务领域的促进作用显而易见：（1）货代业务方面，有效管理全球约38000个独立的运输公司和超过100万辆卡车；（2）多式联运方面，有效管理自有或租赁的9500个集装箱和5000个托盘，同时还有效管理着一个由2400名独立所有者、经营者组成的货运网络，并可以调动25000多辆额外的货运卡车；（3）最后一英里业务方面，XPO负责将通常需要组装或安装的大件货物运送至客户，例如洗衣机、冰箱、运动器材和家庭娱乐系统，管理着由5000名独立驾驶员和技术人员组成的网络，每年促成大约1000万次最后一英里的交付；（4）零担业务方面，有效管理16000辆牵引车和39000辆拖车，以及北美网络的290个跨码头设施以及超过75000条线路；（5）合同物流方面，有效管理着约800个仓库，占地2亿平方英尺。XPO Direct是面向全渠道零售和电子商务客户的共享空间分销网络。XPO Direct使客户可以共享或租用部分配送中心来存储其产品。XPO仓库和最后一英里的枢纽充当了多个客户同时使用的存货站点和跨码头。通过利用算法分析客户数据以识别消费者行为和季节性的消费模式。

表4 XPO Logistics并购过程中的信息系统整合

（三）XPO的成功经验

1.经验丰富的并购团队

公司实际控制人Jacobs是一位拥有丰富并购经验的连续创业者，他在1989年组建了 United Waste Systems，Inc.，并在后续的8年间并购了200多个项目，最终以25亿美元将公司出售。随后于1997年组建United Rentals，Inc.，并于 1998年以 12亿美元收购当时行业排名第二的U.S.Rental公司，至当年年底已完成60家公司的收购和400多家分店的整合，此后公司在后续十年间完成了150多笔并购交易。在离开United Rentals公司的2007年，Jacobs组建风险投资公司Amerex Oil Associates，Inc.，随后于2011年并购XPO公司并开始担任CEO，将其丰富的并购经验带到XPO公司，为XPO通过并购手段不断发展壮大提供了核心支撑。

2.成功的投后管理

XPO对每一家被并购的物流企业开展一系列有效的投后整合，帮助被并购企业与XPO业务的深度融合。从2016年开始，公司放缓了并购步伐，同时出售资产属性较重、服务能力要求不高的北美整车业务，预示着公司将重心由前期的并购逐步转移至后期的整合，以有效降低财务杠杆并帮助公司实现深度协同效应。除了业务本身的协同性以外，公司实际控制人Jacobs丰富的业务整合经验，使得XPO的业务在并购后得到了迅猛发展，营收规模也同步大幅提升，2016年实现扭亏为盈，至2019年净利润规模达4.2亿美元。

3.有效化解并购中的财务风险

有分析机构和媒体报道了XPO公司较高的财务风险，以该公司2016年的数据为例，当年度公司经营现金流为6.3亿美元，经营现金流/总债务=6.3亿美元/48.7亿美元=12.8%，处于较高的杠杆水平；公司当年度资产负债率为74%，且长期负债占总负债的68.5%。综合分析，公司长期负债较高的主要原因是为了支持过去几年所做的并购活动。

但公司通过持续的并购后业务的整合与协同及“轻重资产”结构的合理优化等，使得其拥有良好的公司基本面，从而确保公司能够在业绩不断提升、并购债务不断消化的情况下，整体杠杆水平处于下降趋势。公司在2016-2019四年间已稳步偿还超过10亿美元的债务，目前其EBITDA是净债务水平的2.8倍，因此依托业务的稳健收入能够有效偿还相关债务。另外，公司自由现金流水平也较高，因此资本市场对公司未来进一步的并购活动有很多预期和猜测。综上分析，虽然公司的债务率水平较高，但良好的整合效果、业绩的不断提升，确保了整体风险仍处于基本可控的状态。

4.持续的技术研发和投入

在大力投资IT、物流基础设施的基础上，XPO更加注重自主研发能力建设。公司每年在软件开发、自动化和技术硬件上花费5至5.5亿美元，雇用1800名IT专业人员（其中包括100名数据科学家），从事自动化和智能机器、预测需求、预测分析、定价算法、人力规划、运力规划和路线优化、客户服务及其数字货运市场等研究。通过持续的自主研发投入，有效实现IT系统对并购后业务协同的促进，代表性成果包括：（1）投入研发专有的XPO Connect客户端及Drive XPO承运人移动应用程序，用于多式联运货运解决方案，通过将托运人与承运人有效连接，并提供实时状态在线可见；（2）集成了先进的自动化功能的专有WMS管理平台，并通过机器学习实现常见仓库功能的自动化实施；（3）针对时效要求高的航空货物，自主研发快运在线投标系统，实现基于在线网络的货物、承运人自动匹配；（4）针对最后一英里业务，融合具备语音激活功能的 Amazon Alexa、Google Assistant和Google Search智能扬声器跟踪等；（5）2018年2月，推出了应用程序编程接口Web集成技术；（6）2018年6月推出了创新性应用VR和AR程序，帮助客户及内部员工提升效率；（7）2018年10月尝试部署5000个物流协作机器人，缩短交付时间、提高生产率，并在其零担业务网络中使用机器学习和预测分析来改善定价算法。

同时，XPO大力推进与高校、科研院所、知名企业的“产学研”合作。2018年6月，XPO和雀巢宣布计划在英国建造 “未来仓库”，建成后的配送中心将成为物流领域新技术的“试验台”。2019年10月，XPO成为加入麻省理工学院（MIT）工业联络计划的第一家全球物流公司，该伙伴关系将MIT的资源与全球各地的公司配对以有效应对全球业务挑战。持续不断的IT研发投入、团队建设、技术攻关、科研合作，有效保障了并购业务线的管控，以及并购后的多种业务的深度协同效果。

四、对我国物流企业并购的启示

（一）强化战略导向，推动并购战略有效落地

不难发现，清晰的并购战略规划、有效的战略落地路径，是XPO并购成功的基础。对于我国物流企业来讲，应从制定并购战略规划、强化并购专业能力建设、建设并购项目管理体系等方面着手，实现并购能力建设，确保并购成功。

第一，制定科学合理的并购战略，推动战略落地。一方面，培养专业团队，对拟进入的物流细分领域要进行科学论证和充分认知，不可盲目地随意切入某一细分领域；另一方面，对已敲定的并购方向制定可落地的实施步骤，克服我国当前大多数物流企业并购过程中的战略不清晰、行业理解不透彻、投资方向随意性较大、实施路径不明确等现状。同时，在具体项目的推进过程中，应建立明确的项目筛选标准和机制，重点考察并购项目的业务协同性、核心能力、职业化水平、专业化程度及财务真实性等维度，实现并购战略与实施路径的有机结合，继而提升并购项目成功的可能性。

第二，建设专业并购执行团队，提升投资并购专业能力。组建由行业资深人士、法律专家、财务专家等组成的专业团队，提升投资并购团队的整体能力；广泛征求听取相关行业协会、专业委员会、资深专家等的意见，有效克服凭直觉筛选项目、缺乏专业意见、项目推进或否决随意性较大等问题。一方面，通过专业团队的组建以及行业专家等的深度支持，有效提升项目成功的可能性；另一方面，全面考察项目，不至于错失优秀项目的并购机会。

第三，建立健全并购项目管理体系。从财务、行政、人事、业务等公司各职能部门着手，搭建全面的并购项目管理体系，清晰地界定并购过程中各职能部门的责任、义务和权利，以及投前、投后等权责利，实现各职能部门的有效联动，规避相关职能缺位的风险。同时，对于大型企业或集团来讲，应加强企业内部审批预沟通，逐步优化内部沟通流程，提高投资并购效率；加强与中介机构、政府机构、监管部门的沟通，预知问题并提前解决，提升并购执行效率。

（二）强化协同论证，推动业务整合与深度协同

XPO在并购前便进行充分的协同论证，从投前、投中、投后全盘考虑，保障并购后业务的有效整合与持续运营管理，为我国物流企业的并购提供了有效的经验借鉴。具体来讲，我国物流企业应从以下几个方面保障业务整合与深度协同。

第一，注重不同团队的有效衔接，为并购后的业务整合、运营管理提供胜任角色。目前大多数企业的并购团队与并购后的业务管理团队并无有效的沟通机制，基本处于割裂的状态。因此，应重视并购团队和并购后实施整合管理团队的衔接和过渡。在交易前期基本确定并购后的管理运营团队，作为并购工作小组人员的主体全程参与并购工作，以此掌握公司总体发展方向，待交易完成后即由管理运营团队主要进行公司的管理。

第二，制定并实施整合策略，有效推动投后管理。应在公司层面成立包括技术整合工作小组（TMS、WMS等系统）、业务整合小组、人力资源整合小组、财务对接工作小组等在内的联合工作团队，共同执行整合任务，实现生产技术、产品、业务线、流程、品牌、渠道、人力资源、资产、组织架构和企业文化等的全面协同与整合。业务方面，实现与被并购企业的仓储、车辆等资源的共享，减少或避免重复建设，重新调整市场定位，牵线客户资源，将原有企业的客户资源和市场资源进行整合；统筹管理、控制和协调服务网络、配送渠道，实现客户之间的协同效应，提高经济效益。财务方面，建立统一的财务管理体系，引导各项经营管理活动。

第三，重视业务整合、运营管理中的沟通方式方法与技巧。在整合过程中充分重视互动沟通，采取会议座谈、一对一重点谈话等沟通方式，降低有关股东方的不满意见，赢得被并购企业全体员工的信任和尊重，逐步推行经营理念、管理方式，确保投资并购、业务整合的预期效果的实现。

（三）强化技术改造，以技术创新提升协同效应

XPO并购整合成功的核心关键是持续不断的IT投入和自主研发，将一流的专有技术集成于云科技平台，为运输客户提供多种运输模式，为合同物流客户提供全流程业务执行。随着继续整合并购业务，在各业务部门的区域市场实施供应链、零担货运和共享服务的最佳方案，进一步节省成本。因此，对于我国的物流企业来讲要做到如下几点。

第一，重点挖掘网络、仓储、信息化等方面的相互补充与协同。开展具有针对性、指向性的专项课题研究，准确把握国内外物流及大数据领域的发展趋势，做到科学规划。规划和利用好大数据资源，要在数据接口、资源共享等方面加强整合，通过丰富的大数据资源，为新业务、新产品的开发提供新的入口。

第二，推动与被并购企业的信息融合。在进行数据等信息资源整合的过程中，可采取重新设计、接管、标准化、同步等方式实现整合，主要从运输、仓库、配送等核心环节先进技术手段的应用入手大幅提高作业效率，依托核心技术实现机器人等智能物流系统的构建。

第三，加大技术投入，主动拥抱前沿技术。大数据、云计算、5G、区块链、人工智能和物联网等现代信息技术的发展日新月异，为物流企业加快成长、深入推动并购后的整合提供了先进的技术手段。因此，在并购过程中要注重对具备创新能力及创新成果的企业的并购；在并购后，应进一步加大以上前沿技术的持续研发和投入，通过物流科技及数据技术重塑供应链、价值链体系。