基于财务共享平台的业财融合问题研究

张之君

摘 要：随着行业对业财融合理念的不断研究和探索，国内关于企业内部业务和财务的融通有了跨越式的进展，本文通过对财务共享平台上业财融合的模式构建展开研究，针对性地从存货管理、费用报销、销售、采购等业务流程进行优化再造，重新梳理业务流程，实现企业内部业务和财务的双向对流平衡，把财务的覆盖面延伸到业务前端上，为企业顺利构建财务共享平台上的业财融合模式提供一定的指导及借鉴。

關键词：业财融合;财务共享;流程再造

中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.12.053

0 引言

新技术的快速发展、市场竞争愈加激烈引发的新业务和交易模式，对于企业的战略发展和定位都是全新的挑战。传统型财务工作主要集中在财务审核、报销等基础环节，从而导致企业财务和业务脱节，财务信息无法真实全面地反映企业经营成效，财务共享在企业运行中起到的也只是基础性功能，并没有完全和业务间形成关联关系，那么为了把握业务活动的成效和未来的战略布局，进一步地深化业财融合、完善财务共享平台也成了企业未来转型升级的成熟走向。构建财务共享平台来实现业财融合，既是顺应企业发展的实践要求，也是完善现代企业制度和高效管理的内在保障，也因此成为目前的学术前沿。近几年对于业财融合理论的研究，以及企业的实践表明，要想推动管理会计前进，必然需要解决业财融合的问题，促进企业经营效率优化，保证企业创造出更多价值。国内多数研究将业财融合与财务共享相脱离，这依然是需要不断探索的初级阶段，本文认为，财务共享平台的构建本身并不只能实现财务管理工作的优化和升级，更应该将业务流程进行再造和梳理，形成业务和财务的相互支撑，完善企业业财管理规范，提升业务和财务数据的融通和时效性。

1 研究现状

1.1 理论研究基础

业财融合以实现企业战略目标为根本，强化业务和财务目标的一致性，督促财务人员以业务发展和统筹管理的视角服务于业务活动，鼓励业务部门能够加强财务素养的提升。业财融合的理念将部门工作人员的职责范围进行了重新界定，财务共享服务平台处理最基础常规的会计核算工作，而更多地将工作集中在对业务财务的效果评价，实现业财融合和财务共享“双模式”下的平衡，这也是对企业的管理工作提出了新的要求，开放和共享成为主流，企业与上下游企业可以协同创造共享价值，这就需要协调财务与业务活动，使其实现在价值链各环节的有机结合，财务共享服务平台的构建旨在推动企业财务工作实现标准化、提高效率，促进企业财务工作的升级，对业务实现全面支持以外，提升其在企业发展中的战略定位。

1.2 行业环境分析

德勤在2011年对全球范围内运用财务共享平台的企业进行调研，调研研究显示：运用财务共享平台的企业在财务管理体系上有着很强的综合优势，进而助推企业实现战略板块拓展，这表明，财务共享平台的构建对企业发展而言，还是有着很多正面影响。财政部在2013年发布的《企业会计信息化工作规范》，为业务复杂，规模庞大的集团型企业推进财务共享工作提供了强力支持。《A分享》前年对财务共享平台的调查分析表明，对于很多经营状况稳定并处于持续上升期的集团型企业，已经完成财务共享平台的构建或者正在筹备中。

1.3 企业财务共享平台效果分析

中兴通讯是在国内开创财务共享平台的先驱中的一个，首先是中兴集团的信息系统设计，从财务核算系统、商旅系统、影像系统以及电子档案系统等，再到区块链技术的成熟运用，在财务共享平台的构建上已经初步成型。在此基础上，中兴通讯又建立了票联网和智能合约，做到与传统票据串联，开发出一套能执行一定商业逻辑的区块链应用，效率显著提升。其次，中兴通讯还采用了财务外派和跨职能虚拟模式，整个业财融合工作围绕价值链管理展开，根据价值链上的各个流程配套相应的财务岗位。

国美集团在15年提出了“共享零售”的理念，以财务共享平台作为桥梁，分别建立了财务核算和控制系统，国美的财务信息系统逐渐演变成预算分析型系统，确保线上线下能够实现互通共融。财务控制系统在具有基本的资金结算与管理的基本功能上，还能够实时监控企业资金的流通走向，除此以外，通过图像和编码识别来实施数据收集和归纳，进行业务财务的审核和评价。国美集团不断优化内部的业务流程管理体系，引入PDCA质量管理循环，财务共享平台细分为报账、核算、结算和维护四个中心，彼此间既是独立运行又互相支持，国美集团同时实施蓄水池人才培养计划，为集团管理层储备了优质人才。

尽管目前财务共享平台通过对财务系统的升级，结合各种信息手段和技术，对财务业务进行集中处理，但是依然停留在财务模式的转变，并没有重新梳理业务流程，财务工作没有深入企业业务前端，对相关业务流程不熟悉，各个部门的独立性较强，在涉及协作事项时常常会出现缺乏信息沟通，权责不明等问题，导致企业部分资源的闲置，降低了企业的运作效率，如在费用报销流程上，财务处理流程效率过低，财务对业务的支撑力不足，而在资产管理流程上，存在信息变更的滞后等一系列问题也是亟待解决。另一方面，对于一些正在发展中的企业而言，财务共享的概念容易被狭义地定义为财务工作智能化、信息化，独立的财务管理工作使得企业无法进行多维信息分析以支持业务决策，财务信息无法详细了解企业的具体业务情况，也就难免出现与企业实际经营存在匹配度偏低的情况，这对企业的战略发展产生消极影响，还会造成企业资金管理混乱、预算管理困难等问题。要想更好地利用财务共享平台实现业财融合的革新，必须优化企业的业务流程设计，增强企业内部效率的同时减少财务运营成本。

2 企业关键流程业财融合问题分析

在财务共享平台上，并不是全部业务流程都必须进行再造和整合，主要针对业务涉及面广、问题较为普遍、改造效果显著的关键流程进行业务财务的融合，如存货管理流程、费用报销流程、销售流程、采购流程等。

2.1 存货管理流程

存货管理流程是由财务人员依照出入库情况填制单据，录入财务共享平台上，作为采购和销售的衔接流程，存货管理的业务信息比较繁琐，出入库单据上的信息是承前启后的数据支撑和基础，对财务共享平台的时效性和共享性要求就越高。但是大部分企业只是借由财务人员根据采购或销售单据进行人工登记，无法由平台自动存储和处理，因此在实务工作中，重复交叠和单据处理失误的概率就普遍较多，这就使得财务信息的质量和时效性降低。

2.2 费用报销流程

企业在费用报销流程上，尽管实现财务信息化，或者简单的财务共享，但是仍然避免不了存在以下的问题：不同报销类型的层级审核制度不规范，审批形式比较传统，资源占用浪费，财务处理流程效率过低，财务对业务的支撑力不足，业务人员需要申请报销时，填写报销单据上的内容，但是因为业务人员并不具有基本的财务知识，偶尔会因为各种类型的专业错误，需要业务与财务人员反复沟通，沟通方式也单一而耽误报销效率，领导出差也非常容易延误审批，且企业各部门的管理者不同，对待同一业务的考虑视角不同，这使得业务部门和财务部门可能会耽搁相应的协调时间，不利于业务的效率提升。

2.3 销售流程

销售流程中参与的部门很多，包括归口的业务部门以外，还有财务部和库存管理部门，一旦涉及部门数量增加，就会对业务信息获取的及时性和准确性提出更高的要求，需要各个部门间联动协作完成。销售流程以与采购商签订订单为起点，财务部根据销售订单开具销售发票，发貨后财务共享平台生成记账凭证，销售流程业务频繁，数据采集量较大，很容易造成同一笔业务的数据在财务共享平台上重复储存。

2.4 采购流程

采购数据流程以请购申请为起点，业务主管部门对市场信息的获取渠道单一，信息掌握片面。通过招标寻求合适的供应商后，依据订单发货验收入库存储填写入库单开具采购发票，财务人员依据采购的相关单据将业务数据录入财务共享平台，但是，采购业务频率较高、货物种类多、业务变动多，供应商来源多元，需要保证企业各个业务部门与财务部门同步跟进，因此采购业务流程会不断衔接起业务部门和财务部门间的关系，需要财务共享平台能够实现两方的实时对接和复核。

3 基于财务共享平台实现业财融合的解决路径

3.1 优化数据采集处理策略

企业可利用专用的智能终端进行数据采集，也可以在财务共享服务平台以云处理进行初步采集。通过OCR光学字符识别技术，对图片进行预处理，完成初步的图像筛选和分类工作，提取单据中的关键字段数据，输出为能够结构化处理的数据，通过审核和选取，转换图片为基本信息，实现凭证的自动生成以及其他业务信息的储存，提升数据交换效率，实现财务共享与业财融合的信息交互与决策支持，提升整合效率，解放财务人员参与企业的决策运营中。

3.2 持续优化业务流程再造

财务共享平台的业务流程再造与企业的经营业务需求能够匹配，结合企业业务活动的新型升级和多元性，激发价值链上各环节创造价值的活力，对于关键业务流程，必须分清负责的归口部门，对企业的流程进行梳理，重点关注关联的其他环节，确保实现企业的协同价值管理。在进行企业业务流程再造过程中，对企业员工的综合素养能力要求提升，必须加强财务复合型员工的培养，落实资产管理精细化、合同管理规范化、销售过程可视化等，实现流程制度优化、线路优化、标准细化。加强各流程间的数据信息关联性和共享性，切实保障业财融合的实现。

3.3 财务共享平台的集成升级

将传统的以单一会计核算为主体的财务共享服务平台集成升级为会计核算、业务管理、管理会计于一体的综合平台，实行集中化规范化管理，保留并强化财务部门的财务预测、控制、分析职能，集中财务部门的工作处理更高层次的分析和预测工作，将财务与业务活动相接轨。通过在业务前端设置财务的方式，深入参与业务部门的采购、销售等流程，在财务共享平台上实行数据实时共享，建立数据库连接服务，打破各部门之间的信息断裂情况，通过数据库共享解决各部门间信息沟通问题。对于不同的业务关联方，要对财务共享平台进行调整和修正，整合财务共享平台上的信息，将更多的非结构化信息向结构化数据转变，辅助企业进行战略调整和经营决策。

3.4 实行“业务驱动”的财务流程

企业的利润更多来源于销售前端，“业务驱动”即在相关经济业务过渡到财务共享平台，将前驱业务与后台财务紧密联系，深入推动企业财务共享平台上业务和财务的融通。目前已经施行财务共享的企业大多数已完成了销售系统、人力资源系统、资金结算系统和财务系统的融合，企业内部需要提升对各个业务负责部门和利润集中点的精密管理，防范企业资金运营风险和财务风险。

4 结语

业财融合是企业价值创造的必然要求，直接反映企业经营业绩的是业务成果，而支持企业业务经营活动正常运行的是财务，在实施财务共享平台后，企业通过在业务前端设置财务的方式，深入参与业务部门的采购、销售等各个流程，加强与业务部门的协同合作，信息传递上财务共享平台，通过业务和财务数据的反馈分析，从而能够基于整个流程为企业发展提质增效。

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