组织文化是企业特有的思维方式

文｜李顺军

任何一个组织，只要经历一段时间的发展，都会形成自己独特的文化。正如沙因所讲：“任何一个拥有共同经历的社会单位，都将形成某种文化，文化的强弱取决于它存在的时长、团队成员的稳定性和他们实际经历过的情绪的强度。”

组织文化其一般的定义是：“企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，简单而言就是企业在日常运行中所表现出的各个方面。”组织文化理论之父沙因的定义是：“在解决组织的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效。因此，它被作为对相关问题的正确认识、思维和情感方式授予新来者。”

我把组织文化简单定义为：组织文化是组织一切管理活动的根基，是组织的根本思维方式，是组织的基因，是组织关于一切组织经营管理活动的假设。它就是组织的思维方式，是组织运作的基本假设，所有的组织经营活动，都由组织假设外显出来。组织的文化理念是基础，是灵魂，制度是文化的一种延伸，企业外在的特性是文化的一种彰显。组织文化会体现在组织的方方面面，它不是几句口号或标语。

组织文化由精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等组成。精神文化是组织的基本理念，包含愿景、价值观、使命、企训等，是企业运行思考的基本出发点；制度文化是企业的制度流程，如奖罚、晋升、考核等，是企业成员干什么及如何干的规范；行为文化是企业日常行为、礼仪等，是企业成员的行为展现；物质文化是企业的形象、环境、事迹的展示，是所有企业外在的表象物质特征。

解读完组织文化的基本定义后需要澄清两个问题：一是组织文化不等于老板文化；二是组织文化不等于概念。

组织文化不等于老板文化

组织文化不等于老板文化。很多人把组织文化等同于老板文化，包括一些学者都这样解读。这是传统工业时代，老板一人独大时可以讲得通的观点。因为企业就是老板自己的“私属物品”，就像一辆私车一样，所以在组织运营中什么都是老板说了算。这个时代的组织文化，当然等同于老板文化。今天是互联网时代，合伙人制正成为主流，组织文化一定不再是老板文化，它是企业家和合伙团队，对企业发展的系统思考，及过去经验沉淀的综合结果，是一套价值理念系统，是企业的系统思维方式，是团队对组织运营、发展的共识性假设，能指导整个企业的经营管理行为。

对于现代企业来说，如果老板个人对组织文化的影响过于强烈，甚至老板把个人的喜好、特征往组织上转移或嫁接，都是一种不健康的组织运作模式。有人会说：“马云不就是将个人对武侠文化的喜好，嫁接在组织上吗？因此阿里巴巴的会议室，用武侠地名命名，或企业高层用武侠化名，这都是马云个人嫁接武侠文化的体现呀！”但大家别忽略了，不是嫁接就一定错，关键要看谁嫁接，能不能与现代企业治理很好地融合，很多老板一不小心就嫁接偏了或嫁接歪了。今天，企业老板仍然把自己的价值理念强加于团队，把自己的思考等同组织文化，去指导整个企业的发展，那是很危险的一件事情。在这个多变的时代，处处充满了不确定性，如何发挥集体智慧成为企业家最大的考验。组织文化也将变得多元而不是单一，任何单一封闭的文化都是企业危机的先兆。

当然，组织文化的源头是企业家自身。一个企业的老板，如果没有把企业运营的相关问题弄明白，那么形成的组织文化，也将制约企业的发展。比如，老板喜欢越级管理，企业就会形成“屁股朝向客户”的文化；老板事无巨细，企业就会形成人浮于事不作为的文化；老板朝令夕改，企业就会形成无原则、随意性的文化。在企业梳理文化进行文化建设中，必须进行批判与自我批判，把过去好的经验传承，把劣质的经验剔除，同时对未来进行充分的深度思考。老板必须带头，对自己的价值理念进行系统的梳理，回答清楚以下问题：企业向何处去？企业存在的价值和意义是什么？如何看待客户？如何看待员工？如何看待管理？如何看待产品？如何看待服务？如何看待利益？企业的底线是什么？

组织文化不等于概念

很多企业在文化建设中东拼西凑，照搬一些概念和流行的话语。例如：客户是上帝、员工第一、客户第二、股东第三。还有的企业把别人的文化模仿过来。比如：抄袭海底捞的双手改变命运，抄袭华为的以奋斗者为本。学习和模仿本来没有问题，如果说你的企业团队根本没有这样的基因，或者没有想明白话语背后的逻辑，或者完全没有行动支撑，那么这些抄来的东西，就会成为时髦而无用的概念。

表面上的概念与团队的内在假设不一致，往往就会导致整个组织显得拧巴。像一些老板宣扬自己做企业就是为了更大的使命和目标，就是为了给客户提供更好的产品和服务，但在行动上他们不愿意投入研发，不愿意投入人才梯队建设。有的组织到处张贴“客户是上帝”的标语，但当客户真正有问题时，他们往往想尽一切办法不让自己吃亏。这些“拧巴”的组织，就像一个：“拧巴”的人一样显得很难看。组织文化是组织的内在假设，并非表面上那些好看的概念和花哨的标语，它需要通过组织行动体现出来。你说什么不重要，你做什么才是真正的文化。

文化不等于概念，再好的概念如果没有行动支撑都会成为最大的谎言。组织文化建设必须根植于企业内部，找到符合自己企业的价值理念体系，挖掘组织内部共享和共识的假设并通过行动扩散。搞一堆概念再让大家去背，这是特别愚蠢的行为。而很多企业在组织文化建设上都是通过背诵来完成的。文化建设靠行动而不是背诵。真正的组织文化是不言自明的，它一定会体现在组织成员的言行举止和待人接物上。

组织文化进化

组织文化就是在一个企业的生存结构中形成的思维方式，最终又形成企业的遮蔽效应。就是说，当你的文化一旦强化和固定下来，就会具有排他性和遮蔽性，而这会导致企业无法适应变化，最终面临生存危机。组织文化随着企业进入成长期，很多价值观和理念慢慢固化，一些潜规则或文化纲领会直接影响着大家的决策和行动。

组织文化看似是虚的，实际它是实的。它是企业的一套思维系统，具有极强的排他性和封闭性，成也文化、败也文化，创业期的一些观念，如果不及时更新，直接进入成长期，那么就会让企业碰壁。组织在每个成长阶段，需要的组织文化是有区别的，组织文化不是固定不变的。组织文化一旦固化下来，就等于固化了企业的认知，自以为逻辑自洽的东西，必定存在某些逻辑漏洞。像生物进化一样，组织的文化也得进化，就是根据环境和市场的变化，根据人群结构的特征，根据组织发展的阶段做出相应的调整。

总之，组织不能将过去成功的假设，用在接下来的组织发展中，组织内部关于组织发展的假设，必须结合组织发展进行迭代升级。一个优秀的组织一定要像生物一样，不断自我进化。生物学上的进化，给我们组织文化进化提供了很好的参照。在生物学上“进化”的意思是发展，这个词被用来描述，所有生物随时间推移而变化的现象。其理论有三个主要部分：第一是变异，所有生物的大小、形状、颜色和力量都不同，世界没有任何两只动物或两棵植物完全相同；第二是适应，适应会影响生物能否继续生存和繁殖；第三是遗传，帮助生物生存的适应性如颜色和形状，可能会遗传给后代。正是这种进化，使今天的地球上有了几百万种不同的动植物。组织也一样要变异，没有任何两个组织是相同的，这就提醒我们不要刻意地模仿谁，同时不能固化过去的组织模式，你必须结合你的组织特性，及时代情境不断进化；要适应，只有不断地适应环境才能得以发展和延续，这就提醒我们要打造，具备极强的适应性组织；要遗传，把具备极强适应性的一些发展经验遗传给下一代经营者。要做到变异、适应、遗传，就需要组织不断进行文化进化。生物进化靠基因，而组织进化靠文化，组织文化就是组织发展的基因。

组织文化要进化，需要不断进行更新迭代，这就需要组织具有极强的自省能力、自我批判能力、接受质疑的能力。人需要自省，时刻反省自身问题才能让我们不犯大错。企业也如此，尤其在一片叫好声中更需要反省企业的行为，因为这时最容易傲慢、浮躁、不务实。成长期的企业是最容易被叫好的，像一匹黑马一样搅动市场让人刮目相看，往往使企业自我认知不清，把认可当实力，把赞誉当资本，不时翘起尾巴失去敬畏心。自省的前提是发现问题和缺陷，收集顾客和员工的不满意点，是组织自省的第一步，也就是收集差错信息。很多时候，我们自大是因为我们不知道，出了问题或者不知道问题的严重性。让差错信息充分流通起来，就会引发组织的觉醒。第二步就是对差错信息进行处理。差错是制度导致的要优化制度；差错是人员技能问题导致的要培训技能；差错是人员态度问题导致的要强化考核；差错是文化理念导致的要优化文化理念。第三步就是形成企业案例库，让那些曾经的失误和问题时刻警醒我们。

组织要有自我批判的能力。每一次问题的出现都非偶然，通过自我批判及早发现问题并解决问题，甚至可以把问题解决在萌芽状态。我们不能被动地等别人批判时再后知后觉，更糟糕的是别人批判时还不接受。如今有很多企业，当别人不断质疑和批评时，他们依然在捍卫自己的荣誉和面子，不停地辩驳、解释和掩盖。当别人批判时还没有危机意识，那就是自寻死路。只有主动、自觉自发地进行组织的自我批判，才能真正推动组织文化进化。通过自我批判来建立当事人思维，凡事找自己的问题，向内寻求突破，这不但有利于企业解决问题，而且有利于团队的成长。差的企业一定是法官思维，都是在找别人的问题、审判别人，把指头指向别人，以此来合理化自己的问题和失误。通过自我批判打掉法官思维，建立起当事人思维。即凡事找自己的问题，能在企业形成良性的文化。同时，能堵掉一些组织黑洞，让问题浮现出来。

组织要有接受质疑的能力。一言堂的企业，必定无法高效，也无法进化。创业期可以，成长期要坚决杜绝一言堂。在今天这个时代，任何个人的力量都无法企及团队，让企业内部形成，充分表达观点的氛围，就是集合众智打破一言堂。这也是建立多元文化的基础，能让组织更开放。文化的进化，就是要打破已经固化的企业认知，人人称好只能强化原有的认知，而质疑才能打破这种固化认知。

形成“质疑文化”可以从以下几点入手：一是以身作则。管理者带头质疑自己和上级，敢讲、敢干、不端不装，让团队看到榜样。一个爱装的领导是很难让团队形成“质疑文化”的，只能让团队形成官僚文化。二是修炼格局。敢让别人质疑自己这是需要格局的，小心眼儿的人是没法接受别人挑战的，别人稍有异议他就会急眼。怎么修炼呢？首先，要每日反省，不断调整自己的心态；其次，要敢于当着员工的面认错，别把面子当回事儿，里子（内涵）才重要；三是能干会玩。平日里如果只是工作，大家不免有隔阂，不免有所顾忌，面子、人情等会阻碍一个人真实的表达，也会让一些领导无法走下“神坛”。因此，除了能干外，还要让大家会玩，在玩中修炼一些领导让其无法装，在玩中消除大家的隔阂和芥蒂。四是制度建设。关键还是要有制度建设，通过制度将“质疑”形成组织习惯，重奖敢于质疑的人，并制度化地营造质疑的氛围。比如：一般企业开会都是领导先讲，如果想让会议更有效，那可以在领导讲完后，开放质疑时间，让大家就领导的言行进行质疑，由此改变一言堂的局面。把这个写进企业的会议流程中，通过制度，改变领导一人独大的局面。五是激励导向。激励团队发表意见，而不是打击异见者。通过激励措施，引导大家发表意见，完善管理者的认识和思考，避免个人局限和自我倾向。