发挥财务预算作用，建设中国特色现代国有企业制度实践研究

刘爽

摘 要：受经济全球化和市场竞争加剧的影响，全面预算管理凭着实用性和有效性得到了我国各个行业的青睐，特别是一些大中型企业，把全面预算管理纳入到经营管理系统中来。基于 EVA 的预算管理体系的运用，一方面企业全面预算管理体系得到提升，另一方面能够使企业价值得到不断的提升，从而使股东价值最大化。本文充分结合青岛地区公司的外部市场环境和内部综合实力，以其目前全面预算管理实施情况作为研究对象，分析其存在的问题，为对其进行优化将EVA引入到实际执行的预算管理体系当中，从而为企业价值最大化和可持续发展创造基础。

关键词：全面预算管理;EVA;青岛地区公司预算管理体系;

一、基于EVA预算管理提出的背景

随着国际经济形势的变化及企业不断的深化改革，全面预算管理不再局限于计划和协调作用，以目标利润、销售收入、控制成本为核心的全面预算管理容易导致预算管理的短期性、盲目性和表面性，在一定程度上限制了企业的长期发展。

2010年1月22日，国务院国资委要求监管的129家中央企业用EVA进行考核，并且占考核比重占据40%。中远海运集团作为国资委重点监管的大型中央企业，优化的全面预算管控手段对完成国资委的经营考核及实现企业的整体高质量发展具有重要意义。中远海运集团下属的青岛地区公司自2012年起启动了全面预算管理项目后，坚持以市场为导向，以管理提升为动力，以全面预算管理为手段，严格控制成本费用开支规模，增加利润，提高企业价值。但是全面预算管理实现过程中也存在一定的问题。

二、青岛地区公司實施全面预算管理的基本情况

（一）、青岛地区公司全面预算管理的组织体系

面对激烈的市场竞争，青岛地区公司作为国资委直属企业，确立了 “创造价值，共享发展”的核心价值观，打造以航运服务为基础，以LNG物流供应链为主的低温装备及服务产业为支撑的价值创造型企业。目前中远海运（青岛）有限公司作为中远海运集团有限公司二级子公司，拥有一个本部机构和三个中心，直接控制下属6家单位，代管3家公司。为有效发挥预算的管理作用，实行预算全员管理模式，其组织架构包括三个层次，董事会作为预算管理的决策部门负责批准各项预算工作，预算管理办公室实行综合和专项管理，预算执行单位负责执行。

（二）青岛地区公司全面预算的编制

青岛地区公司全面预算编制工作于每年9月底进行，具体而言，各预算执行部门结合公司实际情况，编制自己公司下一年的经营预算并经过董事会同意后形成初步大纲报预算管理办公室。全面预算管理办公室根据各执行单位汇报的情况进行综合分析和修订，在此基础上进行编制汇总，最后向董事会进行上报。董事会审议通过后，各预算执行单位根据全面预算管理办公室下达的预算方案贯彻落实。

（三）、青岛地区公司全面预算管理的分析与考核

青岛地区公司各预算执行单位建立了预算执行分析体系，包括进度分析，差异分析，预算偏离较大的原因分析等。战发部对度指标执行结果进行准确性考核，预算的考核情况作为领导和员工绩效工资的考核依据之一，平时使用月度考核形式，并与当月工资绩效相挂钩，预算完成情况偏离指标的10%对单位负责人的月度奖金进行扣罚，扣除责任人1%-3%不等的绩效工资额度，年底根据全年实际完成情况做为年终工资发放的依据之一。从而做到预算考核可量化，促进被考核对象以业务动因为基础，合理安排业务计划，达到业务计划预算与实际开支的有效结合旨在不断推进预算执行的严肃性、准确性、合理性和有效性。

三、青岛地区公司实施全面预算管理存在的问题

（一）、预算的目标与经营战略不完全统一

青岛地区各个子公司预算主要停留在传统财务预算的角度下，把利润作为预算执行情况的主要依据，利润是检验预算结果的标准，而净利润的影响因素主要为收入、成本、费用等各个项目，这就使得各单位以净利润作为预算目标，忽视了资产负债表项目，也就忽视了资本的增值保值能力，不能全面反映公司经营状况，造成预算管理与价值创造相脱节，造成经营管理活动中的短视行为，忽略长期经营目标的实现，管理层不能通过预算管理去提升企业价值。

（二）、预算的考评机制不完善

各青岛地区公司在制定预算考评的同时大多关注三大因素：利润总额、收入和“两金”的压降金额。这会导致企业并没有把自身的战略目标与考核指标相联系，主要关注利润总额、收入的增加和应收账款、存货的减少，这样的预算指标的设立，并不利于企业的长远发展。

（三）预算的执行和控制力度不够

青岛地区公司预算编制完成后，对预算的执行情况的唯一体现形式就是月底上报给上级单位预算差异较大的利润表项目因素说明，实际过程中的其他方面并没有发挥出预算的作用，从而导致预算和实际情况差异较大。预算的执行过程中针对存在的问题也没有及时的解决，导致预算基本形同虚设。同时没有加强对重点事项控制也没有对其进行动态的监督与跟踪，导致各个子公司对非增值部分的产业模块也继续维持，使得公司的资源大量的浪费。公司的内外部政策稍有改变，预算的执行偏离程度差距就非常大。预算得不到有效的控制。

四、基于EVA的 青岛地区公司全面预算管理体系的构建

（一）基于EVA预算管理的概念

EVA 即经济增加值，简单来说就是税后净利润扣减掉资本成本后的剩余差额。企业在扣除股权和债务等资本成本之后实际获得的收益，才是为股东创造的真正价值，至少能够补偿投资者所承受的风险。它能够反映出影响公司价值创造的各种因素和多方利益关系的平衡，使得公司业绩度量结果更加客观有效。

基于EVA的预算管理要确定EVA预算管理目标，与传统的预算管理相比最大的不同就是加入EVA理念。根据EVA预算目标编制接下来的预算，同时也应该采取参与式的预算编制方法，细化各个责任中心的责任，增加各个责任中心的参与度，同时在预算编制之前要对各个责任部门进行培训，提高新的预算管理理念的认识，以便加强各个部门的协调和沟通，及时发现存在的问题。各个公司首先要确定EVA的目标值，然后是对基于EVA的预算进行编制、分析和考核。

（二）青岛地区公司基于EVA组织体系的改进

基于EVA的预算组织机构仍是预算管理委员会作为预算的决策机构，预算管理办公室对预算情况进行上下级之间传达、协调和沟通。为了监督和考核EVA预算中心对预算的执行情况，最重要的不同之处在于在预算管理委员会下面新设预算监督考核部门;另一方面将原本的投资、成本、收入和利润中心划分为不同的EVA责任中心，使公司每个部门对自己的责任和权力范围有个明确的执行方向，有助于将传统的预算转换为以EVA为导向的预算。

（三）青岛地区公司基于EVA预算编制的改进

新的预算管理体系最大的不同就是加入EVA理念，并把EVA当成预算编制的一个起点，其目标就是实现企业价值最大化。并根据目标编制接下来的预算，同时也应该采取参与式的预算编制方法，细化各个责任单位的责任，同时增加各个责任单位的参与度，采用“上下结合”的预算编制方法，同时在预算编制之前要对各个责任部门进行培训，提高新的预算管理理念的认识，以便加强各个部门的协调和沟通，及时发现存在的问题，建立完善的全员参与的预算管理体系，形成合理的预算指标。

（四）青岛地区公司基于EVA预算管理考核的优化

预算的考核的优化包括考核方法和考核制度的优化，其中考核方法的优化就是要对责任中心和责任中心的领导和员工的考核评价方案的细化，各责任中心考核可以设置“比例奖励”和“直接奖励”两种奖励方式;责任中心的员工和领导主要根据对EVA中心的贡献权重进行考核。EVA基础上的预算考评制度，就是在原有的考评制度基础上，引入EVA考评体系，将以利润为主的考核重点转为以EVA考核为重点，激励各业务部门在完成业务的同时，注重改进流程提高效率来增加EVA，以此获得更多的奖励。通过EVA率、边际贡献率等了解公司的盈利能力，这样可以据此来对薪酬做合理分配。

随着社会经济的发展，公司组织结构的不断改革，全面预算管理成为企业常用的一种管理手段，将EVA引入到预算管理中是一种必然趋势。但EVA只是预算考核的一个指标，在实际操作中，企业必然会和销售利润率等指標相结合进行财务决策。青岛地区公司做为央企，企业较大，员工数量较多，要想让EVA真正的融入到企业中，难度很大，需要在实践中慢慢的改进和调整。

参考文献：

[1]吴欢澄.基于EVA的A企业全面预算管理改进研究[D].沈阳 沈阳工业大学，2017

[2]周菁.企业集团财务管理相关问题探讨[J].中国农业会计，2013（11）：10-15.

[3]卢德川.EVA 导向下的全面预算管理[J].首席财务官，2010（3）76-79