如何看待中国汽车后市场连锁的未来

◆文/江苏 徐向东

编者按：本文作者是一位深耕中国汽车后市场37年，见证了汽车从计划经济时代，进入企业商用、营运营生、生活代步、奢侈追求、迈入智能化的中国汽车发展路程的亲历者。他本人从1983年进入汽修专业、毕业后进入企业、1991年开始创业，经历了汽修一线技术、门店管理、公司化管理、联盟化管理、连锁化管理、平台运营、资本对接、品牌中台等各个岗位，走过了汽车后市场上的各种坑与坎，被汽车后市场尊称江湖东哥。东哥借自己走过的坑与坎，为读者朋友们讲述他对汽后市场的认知，以及汽车后市场连锁发展的过程与未来。

自2014年国务院十部委联合发布186号文，对汽车后市场转型升级提出了意见和建议后，汽车后市场发生了颠覆性的变化。东哥也总结了几个关键热点时期，即：2014年是联盟热点、2015年是资本热点、2016年是连锁热点、2017年是平台热点、2018年进入迷茫热点、2019年是品牌中台热点，热度最高的时期是2014-2017这三年。2016年以来连锁一直是汽车后市场的热点，市场数据确实让各方看到了行业巨型蛋糕，但想分割却很难。

自了解考察了欧美及日本汽车后市场行业状况后，2012年前东哥一直在思考这样一个问题：中国汽车后市场行业的现状是否符合汽车后市场未来的发展要求？目前汽车后市场门店脏乱差、老板的质量与服务意识淡薄、员工技术水平与素质低下，造成了2B与2C两方均不认可。另外，门店孤独的封闭式经营也导致了资源有限。下面东哥根据自己的经历，谈谈他走过的从联盟到连锁的路径，分析连锁发展的关键要素，以及中国汽车后市场未来的连锁发展。

一、发展联盟

借助其他行业联盟的经验，东哥以汽修联盟创始人的身份，经过调研沟通后，联合了在张家港布局市区各乡镇行业中排名前15位的优秀维修企业，完全按照民政部针对行业协会的考核标准，在张家港汽修市场成立了当时全国独有的汽车后市场行业汽修诚信联盟。该联盟启动后，定位宗旨明确。成立联盟的当时，即明确了核心要素的三个定位(定章程、定架构、定执行)与一个整合(资源)。图1是联盟成立之初设立的整体构架和运营执行的构想。

通过半年的运营，张家港联盟有效地整合了维修企业单项痛点资源，即配件与保险业务。联盟的做法受到了汽车后市场的关注，各地开始纷纷效仿。经过一年的运营我们分析了联盟的利与弊，总结了出以下几点，给大家参考判断：其一，做联盟开始一定要按照三个定位要素与一个单项整合要求去做，决定关键利益的项目一定要有80%成员的通过率；其二，联盟终究是个松散性组织，存在个人利益和价值，联盟有效存活期只有三年(第一年兴奋期、第二年共享期、第三年怀疑与抱怨期)，联盟资源的整合有阶段性的瓶颈，没有大家的主体核心体，所以没有创新资源的延伸；其三，当前区域独立维修企业在没有品牌主体的情况下，还需要经历联盟这个阶段，它能让大家聚在一起，但过程中一定是志同道合地去延伸对接品牌平台或者向紧密的区域性连锁方向延伸。

图1 联盟定位的结构框图

二、区域性连锁门店

联盟是松散性组织，如想要更加紧密，一定需要有核心利益的主体。为此，通过对后市场的深入研究，2013年底我们意识到后市场的未来一定是区域性连锁的时代。同时在2014年6月开始筹划，由联盟中15家企业形成了具有核心利益主体的九易连锁。在一年内完成了加盟连锁运营管理标准手册、加盟连锁ERP以及统一核心产品供应链、统一保险业务资源、统一区域人才与人材调控、统一区域培训体系、统一区域性技术支持等等。在短短不到两年的时间，从张家港走向其他城市，至2016年共建店近60多家，在汽车后市场有很高的知名度，成为交通部、中国汽车维修行业协会指定国内三大连锁品牌示范单位。，并且在此过程中，做全国、融资、上市。我们的股东团队是由各领域头部企业的专家(资本专家、ERP专家、供应链专家，咨询管理专家、外资企业管理专家、自媒体专家、汽服专家)组成，其间九易连锁也对接过资本IDG及软银等投资集团，尽管如此九易连锁在2014—2016年间依然经历了几近“死亡”的过程，我们也从中看透了当时汽车后市场连锁发展的瓶颈。图2示意了维修企业在发展中的压力来源及困难。

图2 维修企业面临的压力

三、区域连锁的瓶颈关键点

通过九易连锁6年的发展历程，东哥分析了连锁运营的利弊关键点，现总结如下供大家参考。

1.首先应明白汽车后市场连锁的目的与方向，也就是经营连锁门店最终想达到什么目标，那就得按此目标制定布局与计划。其实做连锁无非就两点，第一赚钱，第二做资本。按目前情况，赚钱在本土区域5家店内一定是能赚钱的。5家店以上，资金、运营管理、团队都得跟着上，那时你不一定能赚钱，也就是说总部经营困难。

2.没有强大的品牌中台背书，全国跨区域连锁发展一定是死穴，除非你完全有能力实现以下关键的三点：标准化的复制有区域性文化差异、快速复制初始团队、有自控自主的产品。

3.从资本角度看，汽车后市场行业的资本关注点不强，即便成功几乎都存在生存困难的局面。资本进入是对赌的，这个行业没有暴发性的增长，也没有可控与主控的产品。产业资本进入的唯一可能是可忍受长线经济，助力连锁门店的延伸。

4.连锁连的不是企业，也不是老板，连的一定是资源。所以区域本地化连锁一定是方向，而门店的区域性密度布局非常关键。所以想做赚钱的门店，尽可能不要跨区域，跨区域将出现资源无法连接。从目前连锁企业形势分析，跨区域发展的门店都造成总部困扰，从而影响并拖累基地门店与公司的根基。

5.未来连锁分为车型品牌连锁(以主机厂、4S店为首)和企业品牌连锁(比如天猫、途虎、华胜、小拇指与各区域的企业连锁，以企业品牌任名)。其次1+N连锁的发展有两种形态：一、二线城市1+N(一站式中心店+N个社区店)，三、四线城市1+N(一站式旗舰店+N个一站式中心店+少量N个社区店补充)。原因很简单，围绕客户需求半小时+3公里服务半径。

6.很多连锁企业希望做大或者想融资、被收购，这一切你想多了，并不那么简单：首先这行业从开始建店到现在，法务及财务方面的合规性很差，很难实现法务与财务融合；其次就算有资本进入，后期你的主控权就会缺失，想脱身也不可能，这个行业的客情关系很重要，特别是区域连锁。

四、汽车后市场连锁发展的未来

聊了这么多困难，难道汽车后市场连锁没有未来吗？当然有，特别是这两年数字化的发展、技术智能的呈现，再加上车龄的增长、独立不规范的企业出局以及前辈的经验等等，都将促进后市场连锁发展的进一步繁荣。

从大数据分析，市场总量、市场格局、市场份额，后市场空间还是很大的，比如后市场从2016年连锁开始，已快速分割了4S店的市场份额。另外，我国平均车龄已达到5.6年，再过5年将很快进入中度与深度维修期，加上已有很多不规范的维修企业出局、被淘汰。从图3可以看出，汽车后市场的外部变化及市场当前的统计信息。

图3 汽车后市场的现状与市场变化

从图4可分析出，汽车后市场出现的两大趋势：年轻消费+互联消费已经到来，特别是今年“新冠肺炎”疫情，完全改变了传统的消费方式，将最后一批坚持线下消费的群体推到了线上。

图4 后市场的新趋势及发展未来

通过近两年连锁企业的发展、以及东哥参与的品牌中台呈现的方向，分析未来连锁门店的画像，做出以下几点总结：

1.未来独立维修企业很难，区域性连锁发展是有瓶颈的，一定需要背靠品牌中台，让品牌助力加速区域或区域以外门店的发展。

2.融合带有品牌背书的互联网平台，原因很简单。维修企业的产值来源于4大块：洗美+维保+维修+钣喷，洗美与维保今后将线上化；维修两大件(变速箱、发动机)也会从维修业务中剥离，出于环保考虑，国家已启动再制造；95%的钣喷业务会离开维修业务，留下的将为数不多。

3.坚守区域化连锁发展，可有效利用好资源，不跨区域发展。比如西安的恒泰、卡尔、哈贝卡、台州向阳、长沙国合、苏州和信行等，都有区域性本地化连锁的代表性。

4.连锁大家普遍都在讲标准化，但标准化是需要人控行为，因此落地折扣会很高，只有通过品牌中台实现数据智控门店，才能解决真连锁标准化发展的基本问题。

5.连锁需要解决人、货、场中的核心问题，门店数据进入智能时代。

五、连锁解决的核心问题

1.“人”的问题

人材与才是连锁发展的核心。这行业对待“人才”存在误区：在新时期维修门店最难、最痛的不是“人才”，而是2～5年的“人材”，80%主力军留不了、不熟练、无标准、难晋升、定薪难、有育化风险，最终多有流失。老板有能力与方法解决“人才”的问题，但“人材”问题更需要校企合作，在校完成五大标准化技能认证后再输送到连锁门店。培养“人才”则只要建立一套相对完善的晋升与考核机制。

2.“货”的问题

东哥习惯用一次战役来描述供应链体系。一个连锁体系就是一支部队，有了清晰的目标战场和武器装备(维修工具设备)，更需要的是优质弹药(修理门店弹药就是配件)。战略战术再强，没有优质的弹药与强大的输送体系，我相信这场战役一定是失败的。所以区域连锁发展的核心，一定需要依托基盘强大供应链平台体系，这平台需要具备两大能力：其一品种优质的产品供给及较强的输送体系，其二未来有能力体现数据智慧仓储与前置仓和门店数据智能的配送，解决人控体系管理、减少人力成本、提高管理成本效率。

3.“场”的问题

数据智能门店，场是很关键的，特别是年轻化、互联网化更为重要。连锁的发展离不开场。讲到门店智能化，感觉离我们的行业很远。其实有些智能化已进入到我们的生活中。这里举两个例子：比如车间工位的智控管理，它能让总部或企业老总看到实质性的工位有效占有数据，其次能准确无争议地考核员工工位占有时间，可完全提高工效与人效。目前商场地下停车位已完全运用了智控车位管理系统。再比如建立数据智控无人仓库与自助结算，去仓管、去中间环节、减少潜规则、去结算，这需要强大的SaaS数据系统、智能设置，与全国网络的前置仓储连接到一个体系平台中，如阿里盒马生鲜及无人超市呈现的那样。

六、后市场连锁发展的未来

传统的连锁门店发展下延伸，还是要依靠在人控标准化下运营。众所周知，凡是依靠人为管控的都有非常不确定因素，可以说连锁发展到一定阶段一定有瓶颈，这也是近几年国内大多数连锁企业的困扰。

年轻化、数据智能时代下汽车后市场区域连锁的发展，一定是未来的主力军，但在数据智能时代下，区域性连锁门店的发展一定需要向数据智能门店去靠拢，否则一定没有区域性核心竞争力。目前状况下，独立区域性连锁是很难做到或呈现出数据智慧门店的布局。东哥建议，区域性连锁平台，一定要包容并融合互联网的品牌中台为背书，这才是我们的目标与方向。互联网品牌中台的资金资源、数据资源、智能研发资源、平台异业资源与人才资源，是区域性连锁没有能力实现的。

以上内容是东哥汽车后市场从业37年的经历总结，针对连锁企业的认知表达了自己观点，希望与同行共同分享交流。