国际大型EPC海运物流项目管理的实践意义与策略

陈矗立

一、国际大型EPC海运物流项目特点

基础设施建设广泛分布于能源、交通、通信、环保、市政等大型社会化工程，是各国经济社会发展的重要引擎，也是国民生活水平持续改善的必要条件，拉动了各国对各类物资的大规模需求。随着全球经济一体化的不断深入，国际分工日趋互补和完善，以海运物流为代表的全球范围内的资源配置逐步成为基础设施建设项目向着大型化、国际化、复杂化发展的重要助推器之一。

这类项目通常资金投入较大，时间跨度较长，涉及转运的物资较多，为了满足合同工期要求，往往采用“边设计、边生产、边施工”[1]的EPC（设计、采购、施工）总承包方式。海运物流作为其中重要一环，直接影响到项目的施工效率与合同履约能力，其管理水平的高低也制约着项目的进度、质量和成本。国际大型EPC海运物流项目的特点主要表现在三个方面：

（一）组织计划性强

国际大型EPC项目的工期控制较为严格，一般都有确定的开始和结束时间。为了在有限的时间内完成大量的货物周转作业，海运物流需要在突出“计划”主线的同时，更强调对“变化”的调整与适应[2]。这就要求海运服务商不仅能提供较为合理的运载和航次计划，按时间节点发送和运抵货物，同时还要应对海运需求量的非均衡性，在发运高峰阶段，要能提供足够的资源支撑，提高海运物流计划的应变能力和柔性[1]。

（二）物资种类繁多

国际大型EPC项目的物资不仅货运量巨大、地域分布较广、运输距离较长，且多涉及重大件、精密仪器、危险品等非常规货物。这些特殊物资的运输专业性较强、操作难度较大、风险因素较多，对海运物流提出了更高的要求和挑战，不仅需要能提供有特殊作业能力的船舶，还需要组建专业的安全技术团队，根据海运计划、作业要求等提供灵活多样的运输方案，确保项目物资按时安全顺利运抵施工现场。

（三）分包管理复杂

海运物流服务链较长，涉及船检、代理、港口、保险、绑扎等不同专业，环节较多，接口界面也较繁复。由于各分包商管理水平参差不齐，统一协作的难度极高，再加上各国语言、文化、法律等的差异，沟通协调难度也非常大。海运物流不仅需要规范分包商管理，强化对分包商的审核和监控，制定统一的作业规范，更要促进链条上下各相关方的高度耦合，形成海运物流的统一战线，保证运输服务的质量和效率。

二、海运物流项目管理的实践意义

基于国际大型EPC项目海运物流的特点，项目管理因其目的性、独特性、规范性，越来越广泛地应用到海运物流管理中，并在项目实践过程中取得较为理想的预期效果，在为该类大型项目提供坚实的物流保障的同时，也在企业内部和外部产生了深远的影响。如图1所示，海运物流企业项目管理的实质就是通过不断的管理实践和创新，对内实行精细化管理和对外提升服务质量，从而实现项目管理的实践意义，即对内提升企业的综合管理水平和对外提升客户满意度，持续推动企业创新能力和核心竞争力的提升，这正是项目管理对企业发展的意义。

图1 海运物流项目管理的实践过程

（一）项目管理的实质

为了保证该类较为复杂和严格的国际大型EPC项目海运物流的顺利、按计划执行，寻求更加安全、高效的多样化运输解决方案，向客户提供更为便捷和灵活的高质量运输服务[3]，海运物流项目管理的实施过程就是解决需求的过程。

1.精细化管理（对内）

如图2所示，该类项目管理架构通常可划分为项目控制、安全管理、工程技术、船队管理和现场操作等管理板块[3]，其中项目控制涉及航次计划、合同法务、成本控制、分包管理、风险管理、文件管理等。为了保证各板块协同高效的持续运行，项目管理实质的内在需求体现就是精细化管理，主要分为三个方面。

第一是职责分工精细化。人员是精细化管理的核心。项目管理坚持以人为本，细分职能，建立行之有效的扁平化管理架构（如图2所示）。每个分支均实行专人负责，既保持业务独立，又能相互配合，简化沟通渠道，实行对口管理，充分调动人员的积极性和创造性。

图2 海运物流项目管理架构示意图

第二是规章制度精细化。制度是精细化管理的基础。根据项目具体要求，重新梳理管理思路、更新管理手段、细化管理流程，让复杂问题简单化、程序化，制定科学、合理、可行的系统化管理制度，不仅提高了管理效率，保持项目高质量的运行，还降低了管理成本，增强了团队预防风险的能力。

第三是管理操作精细化。操作是精细化管理的落脚点。通过构建精细管理文化，实现全员参与，增强员工使命感，自觉规范个人的工作方法，从点滴做起，精益求精，将细节管理贯穿于项目执行的全过程，并在实践中不断改进，持续完善，推动项目的高效运作。

2.服务质量（对外）

海运物流服务主要分为硬性服务、软性服务和综合服务。硬性服务是提供种类和性能各异的船舶，此外，船队控制、特殊运营能力等软性服务以及综合管理水平等综合服务也是国际大型EPC项目总包商特别关注和重点考察的内容[3]。因此项目管理的外在需求则是按照客户的要求，提供个性化的运输服务，并有效避免行业的同质化竞争，在为客户提供高质量服务的同时，又能体现出企业自己的特色和优势，达到项目管理效果和结果的完美统一。

（二）项目管理的实践意义

海运物流项目管理的成功实践，促进了海运物流企业内部的结构重组和流程再造，提升了其综合管理水平和客户满意度，增强了企业的系统执行力和品牌影响力，推动了企业的物流现代化转型。

1.提升综合管理水平（对内）

项目管理促进了企业的内部联动，使精细化管理广泛渗入到企业经营的方方面面，多维度地提升了其综合管理水平。首先项目管理的目的性能使企业以最优化的状态组织其运营方式，有效激发员工的潜能，增强工作的预见性和创造性，促进个人能力的提升，从而也提升了企业的整体管理水平。

其次，项目管理的规范性能使企业勇于变革，树立科学的管理理念，健全规章制度，优化工作流程，细化工作界面，夯实管理文化，推进标准化管理，提升整体管理绩效。

最后，项目管理的实践性将管理与企业的经营实际结为一体，以积极向上的员工为基石，以严谨的制度为准则，持续推进精细管理，促进团队协同合作，形成强大的管理执行力。

2.提升客户满意度（对外）

准时、安全、高效，是客户对海运物流服务的最基本要求。项目管理的实践首先使企业的组织和管理能力得以凸显，主动强化节点控制，加强与项目供应链各方的协调和沟通，提升海运服务的准时性。其次加强了包括安全技术等在内的运输质量的控制，并对物流风险进行识别、评估以及有效防控，提前准备相关预案，增加了风险质量管理的前瞻性。最后强化了“以客户需求为中心”的理念，深化对客户需求的理解，以个性化的运输服务，提升海运物流的高效性，实现项目履约的一致性目的。

（三）项目管理对企业发展的影响

海运物流项目管理为海运物流企业建立现代企业制度创造了一定的条件，将管理经验转化为生产力，促进了企业创新能力和核心竞争力的提升，成为推动其发展由量变到质变的跳跃式跨越的强大动力。

1.提升创新能力（对内）

项目管理的实践过程就是企业不断创新的过程。首先重塑了管理架构，明确了业务职责，整合了内外资源，充分发挥个人主观能动性，使组织有较大的灵活性，促进了理念创新。其次围绕“以客户为中心”，开放管理思维，制定出有利于项目执行的制度，优化工作流程，细化工作措施，促进了制度创新。最后以目标为导向解决问题，强调“从实际中来，到实际中去”，通过“知行合一”，即制度与实践的不断融合，探索出最有利于实现项目目标的方法，提高工作效率，提升服务质量，促进了管理创新。

2.提升核心竞争力（对外）

核心竞争力必须是不易被竞争对手效仿[4]，并能带来超额利润的独特能力。对于现代海运物流企业，其核心竞争力主要表现在管理、成本、人员和服务上。首先，项目管理有助于企业严控工期，提升工作效率，在满足项目要求的情况下，通过确定、调整合理的航次计划和运营周期，使资源配置和成本达到最佳状态。

其次，项目管理有助于企业通过合理的预算编制、精细的成本管理和简化的工作流程，严格控制各项费用支出，以较低的成本完成高质量的服务，提升企业的创效能力。

第三，项目管理有助于激发员工的工作热情，提升个人工作及学习能力，增强对自身价值的认同，并能让员工对企业产生归属感与主人翁责任，提高企业经营活力和创造力。

最后，项目管理有助于提升企业服务质量，丰富服务内容，确保资源最优化、效用最大化，通过准时、安全、高效的海运服务，树立品牌形象，提升客户满意度和市场竞争力。

三、海运物流项目管理策略

实践证明，每个项目都是独特的、唯一的、不可复制的[3]。而根据客户需求以及合同职责的不同，海运物流企业在国际大型EPC项目中通常分为三种类型，分别为海运物流总包商、主要分包商和次要分包商。因此，以服务为核心的海运物流项目管理策略也不是一成不变的，而需要在图2的管理架构下做“减法”，主要分成三种不同的类型，如图3所示。

图3 海运物流项目管理策略示意图

第一种就是仅提供项目所需的硬性服务，包括船舶以及相关的代理、现场作业服务等；第二种是在提供硬性服务的基础上，加上专业管理人员、技术、安全等软性服务；第三种则是提供包括硬性和软性服务在内的综合运输服务。三种项目管理策略下，服务的多样性和项目管理的复杂性随着海运物流企业在项目供应链中的地位提升而增加，体现了项目管理的对外实质就是服务质量。而企业价值和竞争力也跟其地位成正比，也进一步明确了项目管理对于企业发展的重要性。

（一）策略一：硬性服务

国际大型EPC海运项目中，最普遍的就是提供符合项目要求的船舶及其相关的现场作业等硬性服务。这类服务一般都是可见的、可分离的、有限的、同质的，服务的竞争性相对较弱，主要取决于相关企业的船舶管理能力，而价格是船舶能否参与项目的决定性因素。由于门槛相对较低，为了减少项目运营风险，这类企业一般只是和海运分包商签订合同，并在海运分包商的统一管理之下，组成项目船队的一员。

作为次要海运分包商，因提供的船舶数量较少、服务单一、参与项目时间有限，项目管理策略只需包括船舶管理和现场作业等，项目管理架构也较为简单，通常由少数几个人就可以完成。由于船舶需纳入到主要海运分包商的管理之下，此策略的核心就是满足主要海运分包商对船舶性能的各项要求，并定期接受其分包商资质审核和评定。

（二）策略二：硬性+软性服务

相对于硬性服务，软性服务则是无形的、不可分离的、无限的、异质的，服务的竞争性相对较强，在海运物流服务中具有一定的门槛。在国际大型EPC项目中，除了价格因素，海运物流企业的安全管理、专业技术、相关的专业管理人员以及分包管理等软性服务能力也是EPC总包商考察的重点。这类企业因为具备一定的风险控制能力，通常都与EPC总包商签订服务合同，并在与海运相关的软性服务方面，具备一定的自主权。

作为主要海运分包商，其参与项目的船舶数量达到一定规模，运输要求也相对较高，因此项目管理策略中增加了工程技术、安全管理、分包管理、文件管理等，参与项目管理的人员也有所增加。因为拥有一定的自主权，相关企业需要能提供安全、技术等管理文件。因此该项目管理策略的核心就是以管理文件为基础，强化节点控制，加强分包管理，向客户提供高质量的运输服务。

（三）策略三：综合运输服务

在海运物流行业，包含硬性和软性服务在内的综合运输服务具有很强的竞争力，只有少数企业具备这样的实力。因为综合管理能力突出，这样的企业通常能独揽国际大型EPC项目的整个海运物流服务，直接与EPC总包商甚至是项目投资方签订服务合同，成为项目的海运物流总包商，并在该领域有一定的主导权和话语权。

作为海运总包商，需要全程参与海运物流的全过程，客户要求较高，管理较为复杂，参与人员众多，地域分布较广。因此该项目管理策略的核心就是以项目控制为中心，精细化管理制度和方法，对整个海运物流项目进行合理控制、全盘掌握，在为客户提供高附加值服务的同时，保证项目按标准、按计划、保质保量地顺利执行。

四、结语

面对环境多变、竞争激烈的海运市场，项目管理作为一种现代化的管理手段，对海运物流企业的发展和转型起到了良好的推动作用。通过项目管理的有效实践与策略的合理实施，海运物流企业需统筹全局，根据自身的情况，灵活应对国际大型EPC项目执行过程中的各种不确定因素，确保物流效率与合同履约的同时，增强企业的抗风险能力和综合竞争力，促使企业寻找到新的业务增长点，推动企业从机会型成长到战略型成长的转变，实现企业的价值增值与长期可持续发展。