以桥为“桥” 抢抓发展新机遇——访“韧性生长·2020思翔创新实践案例”年度人物杨进

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杨进带领林同棪国际工程咨询（中国）有限公司准确识変、主动求变，积极应对外部形势挑战、行业迭变挑战、市场新需求挑战、大变局挑战、新时代挑战。在自我寻求变化与外部变化推动自身变化的过程中，通过整合内外部资源、提升技术力量、推进转型创新，在数智化、智慧城市、生态建设、区域一体化等方面变中求进、变中突破，让有形之桥与无形之桥在国际本土化与本土国际化的搭建融合中相得益彰。

杨进 林同棪国际工程咨询（中国）有限公司总裁

问：首先请您谈谈获得“2020思翔创新实践案例”年度人物的感受。

杨进：概括起来有三个字：不容易。林同棪国际工程咨询（中国）有限公司（以下简称“林同棪国际”） 20多年来扎根重庆，服务中国，秉持搭建东西方交流桥梁的宗旨，将创新作为企业发展的核心能力。2020年是不同凡响的一年，能够在这个时点代表林同棪国际获奖我觉得非常不容易，这是对我们20多年来创新实践探索的充分肯定。

问：您如何看待当前的 “新基建”发展机遇？您认为，基础设施建设领域的设计企业应该如何抓住这一发展机遇？

杨进：“新基建”是中国构建国内国际“双循环”新格局下的一大新动力。对于城市基础设施行业的工程咨询公司而言，“新基建”将成为未来三年的一大重要发展机遇。

想要把握这一机遇，首先要实现思维的转变，从项目思维到产品思维、从设计思维到全产业链思维，都应寻求转变。

其次是要培育新能力。一是数字化能力，设计企业必须能够依托数字化技术进行正向设计。二是向生态赋能，构建生态圈的能力。设计企业做“新基建”不能完全是自身内部体系的循环，要打造生态朋友圈，将生态伙伴资源做集成，才能具有服务“新基建”的强大能力。例如，林同棪国际在江苏汤山中标一个数字化工程项目，当时多家知名厂商同时竞标，我们凭借对业务产业场景的深度了解以及数字化服务能力，最后顺利拿下该项目，负责总体策划与工程总承包，像阿里、京东等多家服务商则是基于我们的产品框架提供专业化服务，这正是设计企业构建生态圈能力的体现。

再次是要构建新优势。设计咨询行业处在工程建设产业链的前端，对工程建设的系统化理解具有优势。随着数字化技术不断向基础设施建设领域渗透，也就是经常被提到的融合基建，设计企业需要立足自身优势，融合新势力，打造新产品和服务，构建具有现代特色的新优势。我认为，未来融合基建将成为工程设计行业非常重要的一个应用场景。例如，重庆当前正在积极打造成渝双城经济圈，定位为西部工业城，其中有一条长66公里的重庆科学大道，它融合了大基建、“新基建”和“绿基建”，很难用原来的桥梁道路建设逻辑运作。对于这种产品业务的变化，我们应该知晓自身优势，兼收并蓄，在探索“新基建”领域发掘更多的机会，重新定位，找到新的价值增长点。

“新基建”是中国构建国内国际“双循环”新格局下的一大新动力。想要把握这一机遇，首先要实现思维的转变，从项目思维到产品思维、从设计思维到全产业链思维，都应寻求转变。其次是要培育新能力。再次是要构建新优势。

问：林同棪国际在推进数智化发展的道路上取得了哪些成效，对于当前企业数字化转型升级方面有哪些建议？

杨进：2017年，林同棪国际提出数智化发展战略，目前已初见成效，达成一些战略目标。概括起来，有以下3个“一”。

建立一套面向企业的数字化基础设施平台，包含ERP业态一体化、协同设计平台等。该平台已于2020年2月全面上线应用，有效保障了疫情期间全公司层面跨地域、跨部门沟通对接，数字化基础设施平台为应对复杂环境变化奠定了坚实的基础。

建立一种以正向设计为核心能力的数字化能力。近两年，公司在项目BIM技术应用及平台建设方面，获得了多项行业大奖和全国大奖。

孵化一批以数字化全过程工程咨询模式为主导的产品。依托于数字化全过程工程咨询服务的场景应用，我们将新的科技型公司重组成为一家面向“数字化+”的个性化公司，基本实现预期目标。目前，我们也在积极策划向智慧桥梁、智慧停车等领域拓展，这些领域也将是未来产品的应用场景。

回顾林同棪国际数字化转型探索，我认为有三方面经验可以与大家分享。一是坚定数字化转型方向，趋势不可违；二是策略上找好战略规划实施的生态伙伴，要与聪明人在一起、与有资源的人在一起；三是实施路径上要系统搭建，分步实施，重点把控。

问：在推进企业打造内部资源协同平台、深化外部资源整合方面，您有哪些心得和体会？

杨进：内外部资源整合是一个比较棘手的话题。内部资源整合首先一定要谨慎，形成架构设计；其次是彻底转变员工心态，尤其是对核心骨干员工进行心理突破。企业从管控型组织转变成自驱动性生态网络组织，核心逻辑是要横向实现资源整合突破，这是一个循序渐进的过程。为此，林同棪国际进行了组织架构优化调整，过去为应对快节奏、规模化需求形成若干个专业性生产单元，当前我们打破专业分工形成三大组织单元：一是以道路桥梁为核心的大基建板块；二是以数字化建设、信息化服务以及全过程工程咨询为核心的“新基建”业务板块；三是面向城市更新、生态修复为主的“绿基建”业务板块。在新的组织架构框架下，林同棪国际还形成了多专业、多部门协同机制，改变了原有的发展逻辑。

对于外部资源整合，首先要心态开放。天强公司搭建了一个很好的行业沟通交流平台，在这个平台上我们与多家企业建立了良好的资源协同伙伴关系。其次要打造差异化优势。林同棪国际是一家中外合资企业，一直在致力于推进与央企、地方国企互补联动，打造全产业链、全过程服务体系。

此外，由于地处重庆，我们充分发挥世界最大山水城市成功经验，连续三年举办“山水城市可持续发展论坛”，每年聚焦一个主题，2020年以“韧性城市发展”为主题，邀请院士、政要、大咖等齐聚论坛，为城市发展建言献策。这个平台不是简单的学术研讨，而是打造产业生态圈，包含政产学研多领域资源，相互赋能共创发展。借助这个平台，林同棪国际在推进“新基建”“绿基建”等新业务发展过程中，与阿里、德勤、甲骨文等专业化公司深度合作，实现资源互补、升级赋能。

问“：十四五”时期，您认为工程勘察设计行业将发生哪些新变化？面对这些变化，设计企业应该如何应对？

杨进：近年来感受最深的行业变化是分层分级在加快。所谓的分层分级就是行业未来会分化出不同类型企业。一类是头部企业，以大型国企、央企和上市企业为主，这类企业在行业内快速集聚资源，规模越大整体资源集成优势越明显；一类是有活力的创新型中小企业，这类企业基于产品、技术等特色增强溢价能力，打造差异化竞争力；还有一类企业我认为是超级IP，就是个人或事务所，通过发挥创意、融合文化，打造特有活力。另外一个变化就是从过去高速发展向高质量发展转型，对此我认为，从快到慢其实就是“慢工出好活”，符合高质量发展的逻辑。

如何应对这些变化？个人认为行业一是要“重新定义”。重新定义设计公司或工程咨询公司的价值，为客户服务的价值。原有的逻辑将面临巨大挑战，重新定义的核心就是价值，从企业到产品、用户以及个人；二是要“全局重构”。当前，行业内上市企业PE值普遍偏低，为什么我们自认为是一个充满创新、创意的行业却没有得到大众投资者认同，值得我们反思。一方面确实是由于行业处在低谷，更重要的是行业服务价值没有得到资本市场认可。当然，这并不是说要将资本市场作为未来指导行业转型发展的一个出发点，但从某种角度来说，可以从投资视角重新审视行业的价值。我认为，现在行业人才的平均水准与行业在产业链所应当的发挥价值不匹配，需要重构企业的管理逻辑，建立策略性组织，以更好地激发组织活力和创造潜力。

问：您对“十四五”期间企业发展有怎样的战略思考和期许？

杨进：回顾2020年的发展历程，国家在抗击疫情、扶贫攻坚等重大工程中表现出十足的韧性，有效应对了不确定性的冲击，快速恢复并实现可持续发展。韧性本身就是一种创新的发展观，基于这个维度，我们与天强公司一起制定未来三年发展战略，在保留原有3i战略，即“一体化、国际化、数智化”战略核心内容的基础上，强调韧性发展，以韧性思维引导业务升级、产品创新，从而牢牢把握“新基建”、新城市发展机遇。打造韧性企业涉及从公司战略、组织到人才的方方面面，带来市场、财务等管理线逻辑变化，同时对业务线考核、评估逻辑也带来深刻变化，有助于企业实现从追求规模化发展转向高质量发展。

展望“十四五”，我认为，惟有韧性发展，方可行稳致远。