勘测设计企业国际项目安全管理工作探讨

文 晶，刘建冰

（中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072）

0 前 言

随着国家“一路一带”倡议的实施，勘测设计企业在参与市场竞争、推进业务转型多样化的背景中，积极拓展国际业务。而随着国内工程建设市场结构的不断调整，国内各企业纷纷把国际先行作为抢滩国际市场的战略共识，造成国际市场争夺日趋激烈。为了更好地参与市场竞争，在资源配置中发挥主动作用，就需要不断创新承包方式，积极进入高端市场，随之而来的EPC、BOT、PMC等模式的项目日益增多，业务结构也发生深刻的变化。勘测设计企业拥有丰富的资源优势、雄厚的技术力量、齐全的专业设置、先进的设计手段以及国内较为辉煌的工程业绩，这些资源参与到国际项目的管理中，能够带来较强的竞争优势。与此同时，安全管理也从相对单一的、传统的勘测设计安全管理，转化成勘测设计、施工管理、工程建设等多元化的、传统与非传统安全共同存在的管理，管理的要素、范围、难度在不断加大；复杂而不可控的外部环境、相对贫乏的国际项目安全管理经验、信息传递及交流不畅等不利因素，给现场安全管理和后方安全监管都带了极大的难度。如何通过加强国际项目安全管理，保证项目生产经营目标顺利实现，成为国际工程项目管理中的重要课题。

1 国际项目安全管理特点与难点

国际项目安全管理是一项系统工程，贯穿于整个项目始末，影响制约其的因素包罗万象。安全管理具有三个特点。

1.1 安全文化与理念具有差异性

在国际间的交流合作越来越多的大趋势下，文化、观念、管理、科技得到了有机融合和互动发展，但不同的国际项目地处不同国家，有其自身的客观特点；即便位于同一国家，不同的项目面临的矛盾、风险、政策、隐患也会各不相同，在工程不同阶段的事故风险类型和预防重点也不相同。此外，项目的参加方来自于不同国家，受各自文化影响，其自我认知和思维方式也各不相同，沟通协作难度较大，对于安全管理、安全理念认知在也存在差异，文化与理念的差异使得国际工程项目安全管理具有较大差异性。

1.2 外部环境具有复杂性与不确定性

国际项目受所处国家、地域、政治、经济、文化等方面的外部环境影响很大，同时项目周期长、不确定因素多，也使得情况更加复杂。国际工程项目还受到项目所在地的自然及社会人文环境影响，高温、地震、暴雨等会直接影响工程建设，而当地社会服务、生活居住及医疗卫生等条件也与项目现场人员的生活及健康息息相关。尽管项目开始前我们已对存在的风险有了足够的认识，对各类资源及应对措施有了充分的准备，但复杂的外部环境、不可控的各类风险随时可能产生预想不到的困难。

1.3 安全管理工作具有特殊性与机遇性

目前来看，企业“走出去”仍面临诸多困难，跟踪项目、前期规划项目较多，真正的执行项目较少，由于文化、理念差异及复杂的外部环境，传统的国内项目安全管理经验及管理方法已不能适用于国际项目的管理；同时，国内外信息沟通不畅、内外部资源调度使用滞后等均提高了国际项目安全管理的难度。不同国家、不同项目的安全管理均具有不同的管理特点，适应了、符合了当地的管理模式，安全管理工作将顺利开展；反之，面临的安全风险将是巨大的。因此，安全管理工作的特殊性与机遇性给项目安全管理工作提出了挑战。

2 国际项目安全管理体系建设

国际项目在组织框架、职责分工、作业流程、工作规范等方面，应实现标准统一、指令顺畅、执行有力的合理管控模式。

2.1 组织体系建设

按照“不低于国内安全标准管理国际项目”的原则，国际项目需要在现有框架要求下，结合实际，成立安全生产委员会，设置安全管理机构，配备安全总监和专兼职安全管理人员，明确安全生产保证体系和监督体系，形成横向到边，纵向到底的管理模式，建立健全安全监督管理网络。

2.2 制度体系建设

国际项目必须受国际法和国际公约约束，还必须严格遵守所在国法律法规，在现有体系基础上充分融合国内外管理要求，进一步完善项目风险识别与评估、风险预警与监控、安全防范与应急等管控内容，提炼形成一套针对性强的、适用的、可操作的制度体系，强化对生产经营各个环节的约束，切实做到“以制度管安全”，并推行安全管理制度、规程的动态化管理，发生重大变化时，及时修订；同时，完善确保制度执行的工作载体、监督保证机制和激励约束机制，切实增强制度执行力。

2.3 责任体系建设

做好安全生产工作不仅是主要负责人、安全管理人员的职责，更是安全管理部门的职责，需要各级各部门、全体员工的共同参与。要理顺各层级安全生产管理关系，现场项目部负责做好现场日常安全管理工作；国际项目主管部门履行直接监管职责，组织、指挥、协调、监督、控制项目各项安全管理工作开展情况；安全管理部门代表公司统筹策划、督查指导，实施综合监管。

2.4 应急体系建设

应急能力是处理突发事件的基本要求，更是避免人员伤亡和财产损失的必备技能。国际项目需要时刻保持并不断增强对安全风险的敏感性、预见性和警惕性，加大对所在国家（地区）面临的政治风险、社会治安风险、恐怖主义风险、项目安全风险等各类风险的监测研判，做到应急准备有预案、应急响应有程序、应急救援有队伍、应急联动有机制、事后恢复有措施。既要有与生产经营工作紧密相关的生产安全事故类、突发自然灾害类应急预案，也要有与境外业务密切相关的社会安全类、公共卫生类应急预案，并要根据环境变化，加强应急演练，及时修订应急预案，保证预案及时性、有效性、科学性。

3 提高国际项目安全管理的措施

3.1 前置预防，控制源头风险

3.1.1 理顺关系，规范合同条款，明确各方安全职责

合同是建设项目管理的核心，在整个项目运作过程中，合同就是标准，它框定了承发包内容、范围、价款、工期、质量、安全等内容，既是开展项目管理的依据，也是项目执行的纲领。合同签订前，应详细调查所在国政治法律制度，调查发包单位与承包商的信誉、安全事故记录及有关行政处罚、诉讼记录等情况，准确掌握相关方信息，明确我们在具体项目实施过程中可能面临的风险，了解这些风险可能会对项目实施产生的影响，从而提前制定风险应急对策以减低或化解风险对项目产生的影响；同时，应认真研究、评估、磋商合同条款，重点放在可能引起争议的条款上，防止其他参与主体在合同中埋下“陷阱”，条款要清楚明了，应把“责权利”说明白，把握我方在承揽国际项目中的地位，通过明确双方安全责任，筑好责任的“防火墙”。

3.1.2 严格准入，择优选择，杜绝违法违规分包

分包队伍作为境外项目施工的主力军，不仅其管理能力、施工能力、技术水平、人员素质直接影响项目建设的进度和形象，而且与项目整体安全水平息息相关。选择分包队伍时，要严格审核其施工资质、安全许可情况，一般有良好建制、安全规章制度及安全管理机构健全的企业，其安全管理能力较强，人员安全素质相对较高，特别是那些专业性的队伍，熟练程度高，经验也较丰富，在安全技术措施上考虑也较周全。此外，分包队伍在项目所在国生产经营状况、业绩及社会关系等对项目顺利实施也有至关重要的影响。应尽量选择经验丰富的专业性分包队伍，严格控制既无安全法律责任承担主体，又无经济承担能力的挂靠分包队伍，杜绝违法违规分包。

3.1.3 高端切入，规划先行，从设计源头控制风险

项目成败的关键是控制项目风险，而工程风险控制的主要环节在设计阶段。勘测设计企业具有其他企业没有的对技术标准准确把握的优势，不管作为EPC承包商还是设计分包商，通过利用这种优势，在设计阶段对项目全过程可能存在的安全风险进行通盘考虑，严格按照有关法律法规、标准规范要求，充分分析项目所在国的实际情况，结合可能采用的新工艺、新材料、新设备、新技术和建设工程特殊结构，考虑作业过程安全操作和防护需要，优化设计文件，对涉及施工安全的重点部位和关键环节，在设计文件中注明并提出明确的安全措施防护要求，为项目的安全生产创造条件，有效规避招投标、施工、采购及试运行环节的各类风险。

3.2 过程管控，做好现场管理

3.2.1 坚持一体化管理，实现各方优势互补

“一体化”的核心是项目各参建方目标及价值观的一体化，包括组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化。“一体化”使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。分包商，需要配合及支持总包单位承担相应角色，通力协作，实现项目目标；总包方需进行牵头驱动，充分发挥各分包单位在体系、经验及工具上的优势，使其实现充分交流及互动，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置；同时，通过项目一体化管理的统一协调保证整个项目的整体运行，从而减低项目各方在国外复杂环境下孤立无援的风险。

3.2.2 全员参与，落实各层级监管职责

安全生产事关全局，做好安全生产工作不但是主要负责人、安全管理人员的职责，也是安全管理部门的职责，需要各级各部门、全体员工的共同参与。如果片面顾及海外项目相对较高的监管成本，在安全管理方式上放手以项目自律为主，容易造成安全监管的缺失、失控；反之，如单纯依赖板块监管、综合监管，则易抬高项目运营成本，更影响“一岗双责”的落实。要确保管理责任全覆盖，需理顺各层级安全生产管理关系，现场项目部负责做好现场日常安全管理工作；国际项目主管部门履行直接监管职责，组织、指挥、协调、监督、控制项目各项安全管理工作开展情况；安全管理部门代表公司统筹策划、督查指导，实施综合监管。

3.2.3 优化资源配置，保证安全投入

安全生产费用投入到位与否，对安全生产管理工作能否顺利开展具有直接影响。在内部资源投入方面，应根据国际项目的特殊性与复杂性，在满足国内安全生产投入标准的情况下，综合考虑项目类别、项目地域（包括社会环境复杂、民族宗教势力横行、地方性疾病高发等）、自然环境（高温、高寒、高海拔、雨雪冰冻、台风、地质灾害等）等影响因素，划分项目风险等级，按照“高配、中配、低配”的投入标准选择合理的资源配置，实现安全生产足额、有效投入。作为EPC总承包方，在进行分包安全费用支付时，应在分包合同中写明安全生产费用的支付比例、支付方式，并在拨付的工程预付款中包含安全生产费用；同时，加强安全生产费用使用过程的监管，确保安全生产费用合理、规范、足额投入使用。

3.2.4 利用5G及“互联网+”技术，做好远程信息沟通

经过安全生产标准化建设，企业的安全管理工作已经初步实现了管理标准化、标准制度化、制度流程化，甚至是流程表格化的循序推进进程，而管理工作的下一步目标则是实现信息化。互联网的迅猛发展，给管理提升带来机遇、希望与挑战。进入5G及“互联网+”时代以后，各行各业纷纷开启5G及互联网与自身行业融合发展大幕，以5G及互联网带来的云计算、大数据和高速信息传递等为依托，在开展国际项目管理中第一时间、全方位、多角度集成国内外各种信息与资源，通过计算机系统智能分析与决策，快速、合理、有效解决国际项目面临的安全生产风险。同时，在现有以电脑为依托的安全管理信息系统基础上开发手机APP，引入远程协作，将管理过程从“线下”转移到“线上”，包括日常的工作、交流沟通等，实现移动化、平台化。

3.3 准备充分，做好应急处理

3.3.1 掌握急救知识，降低人员伤害程度

现有国际项目所在国别、所处位置大多社会环境较差，如果发生意外伤害和疾病，可能错过最佳抢救时机，导致伤势或病情恶化。因此，首先应对可能存在的各类风险（包括地震、洪水、雷电、暴风雪、泥石流等自然灾害，也包括战争、恐怖袭击、地方性流行病、火灾、猛兽袭击等社会风险）进行预判，针对风险寻求现场处置、应急救护、紧急避险等，同时通过教育培训、模拟演练、示范教授等方式，使员工掌握正确的急救知识和急救技能；此外还需辅以配备急救包、救生舱等急救设备设施，在事发第一时间实施自救或互救，将可能发生的伤亡减低到最小。

3.3.2 开辟救助绿色通道，做好人员转运

现有国际项目所在国医疗条件有限，救治水平较低，当地不同的医疗机构急救能力、专业特长等各不相同，需要对项目所在国医疗机构进行调查，摸清情况，与其签署临时救助协议，同时了解项目现场与医疗机构之间的路线，为现场伤病员转运做好准备。对于不具备救治重伤或严重疾病的应借助于国际SOS等救援组织，利用其遍布全球的救助点及转运工具，第一时间实施境外现场急救。同时，需要与外交部（当地使领馆）、海关、航空公司、疾控及医疗机构建立合作，开辟医疗救助绿色通道，及时将伤病员转运回国，开展国内救治。对于发生员工死亡情况，需要将遗体从国外转运回国“叶落归根”，应做好遗体转运事宜了解工作，借助国内办理遗体跨国转运的社会尸运组织完成转运工作。

3.3.3 做好心理辅导，提高员工抗击打能力

开展国际项目均面临背井离乡、远离亲人的现实情况，加之生活习惯、居住条件、社会关系等与国内相比存在较大差异，出国员工往往不适应，产生心里负担；如果发生事故或身边的同事出现死伤，还会面临多方事故调查聆讯，这种情况甚至可能导致员工精神崩溃。因此，在项目策划、实施及项目结束总结等各个阶段均需要开展对员工的心理辅导，提高员工抗击打能力。

4 结 论

当前，国际政治、经济形势风起云涌，世界经济复苏缓慢，为了适应转型升级需要，全面提升国际工程安全保障能力迫在眉睫，更是企业安全管理重中之重的一项工作。本文从风险预防、过程控制、应急处理等方面提出了包括合同管理、体系建设、分包管理、安全设计、5G及互联网+、救助绿色通道、心理辅导等提高国际项目安全管理水平可采取的具体方式和手段，企业在管理过程中应通过理顺各种方式和手段具体内容及操作程序，建立相对固定的管理模式，从而实现国际项目安全管理水平的显著提高。