集团企业资金集中管理模式研究

朱敏 龙利得智能科技股份有限公司

在经济全球化背景下，国内企业面临着愈加严峻的发展形势，为了良好应对此种形势，部分企业选择经济联合体的方式，形成集团企业，以保证自身能够实现稳定发展。现如今，国内外很多大型企业的组织形式都为集团企业，通过利用规模优势、整合内部资源，实现竞争力的持续提升，同时借助纵向、横向合并取得产业链优势，在达到生产成本降低的目的实现的同时，获得更高的利润。然而，此种组织形式会提高公司架构的复杂性，加之其它因素的影响，如行业跨度大，成员企业所处地域不同等，都加大了公司的管理难度。并且，连接母子公司多以资本为纽带，这便使得集团企业资金管理的重要性愈加凸显。而采用集中管理模式，则能更好保证集团企业的资金运行效率，进而实现集团的战略目标。

一、集团企业资金集中管理的优势

（一）有助于集团化优势的发挥

通过集团化的优势，整合力量，实现规模化发展，是集团合并的根本目的。从内部建设而言，集团须集中资金展开内部建设，通过对先进信息化管理系统的引进，购买发展所需的物资，完成更安全、更完善线上产权交易系统的打造，进而为之后的发展奠定良好基础。从外部发展而言，集团在投资重大项目及开拓市场时，需要集中资金，保证资金充足，能够配合企业实施整体战略，从而助力集团的快速发展。然而，当前部分企业集团管理资金运用的是分散式管理模式，难以有效控制子公司资金，进而无法满足集团的实际发展需求。应用资金集中管理模式，则能使上述问题得到妥善解决，有效集中集团的资金，使母公司可调配资金增加，消减子公司的资金使用自主权，避免分散使用资金，各自为营。通过集中管理模式，能让集团基于战略视角进行资金的调控、使用，保证内部建设持续完善，促进外部经营市场的不断扩大，顺利完成企业整体战略。

（二）提高对子公司的监管力度

部分集团在合并之后，母子公司之间还未形成统一的资金管理制度，加之一些子公司在合并前资金使用流程过于简单，缺乏规范性，可能会出现财务舞弊、资金浪费的情况[1]。所以，集团需要加强对子公司资金使用的跟踪及监督，以使各子公司的资金使用得以规范，进而最大程度减少财务舞弊、资金浪费等情况的出现，实现集团资金管理质量的提升。若依托分散式管理模式，集团则很难及时监督及追踪子公司的资金使用情况，仅能通过子公司上个月的财务报表来进行上月资金使用情况的了解。借助集中管理模式，则能将集团监管优势有效发挥出来，将以往不必要的账户消除，让集团总账户和子公司账户关联，集团能监控子公司每次的资金存取和任何一笔业务，如此一来，则能使因为监管不到位而出现的财务舞弊情况得到良好控制。并且，在集中管理模式下，集团能对企业资金做统一调拨，使子公司之间的资金往来减少，使集团资金更清晰的运转，以免资金管理出现混乱。

（三）有效运用集团闲置资金

一些集团企业在合并初期，闲置资金较多。在此情况下，为了帮助集团取得更多的收益，促进集团规模的持续扩张，就需要制定规模性与战略性的投资计划，对闲置资金做合理运用展开投资。分散式管理模式很难集中集团的闲置资金，多数情况下只是各子公司展开小规模的零散投资，进而浪费掉大量闲置资源，给集团的发展形成制约[2]。基于集中管理模式，则能有效集中集团的闲置资金，由集团进行闲置资金使用计划的统一制定，从而良好运用闲置资金。如此一来，则能让集团有战略、有规模展开投资，对资金做合理调配，避免子公司出现资金缺乏的情况。

二、落实集团企业资金集中管理模式的几点建议

（一）强化集中管理理念，完善资金效益分配与激励制度

实现集团企业资金集中管理最便捷的方式，便是合理安排人员，也就是由集团总部委派成员企业财务负责人。在此形势下，集团总部能准确掌握各成员企业包含现金流在内的财务情况。不过部分集团内部财务人员不受集团的统一安排，尤其是财务经理、总监等岗位，自成体系。若成员企业财务负责人相对独立，就要加强集团企业内部的整体战略协调，统一部署、统一管理理念，在全面管控中纳入资金收支，成员企业需要对其全面理解并予以配合。并且，使用和调配资金，不能忽视成员企业具体操作层面的信息反馈，要确保其日常运营所必需的现金流，兼顾小股东的建议和要求，作为持股方小股东共享资金收益，保证对资金集中管理方案意见一致。

与此同时，要重视资金效益分配和激励制度的建立健全。为提高总体理财收益，要借助理财规模化优势就定制产品与银行进行协商，并共享归入集中管理的资金收益，由集团综合结合对外理财收益水平，对内部结算利率进行统一划定，根据成员企业资金集中的贡献率等因素，定期分配和结算。此外，为了调动成员企业的参与积极性，在绩效考核中纳入资金集中管理与预算执行的指标。在考核成员企业主要人员的时候，要结合各自企业的资金归集期限与归集量级等，基于绩效考核视角予以适当的激励和考量。

（二）加大集中管控力度，保证整体资源配置优势的发挥

集团总部的管控力度和管控能力，是落实资金集中管理的一项重点内容。为提高集团的集中管控力度，建议从如下几点着手：第一，重视集团内部资金集中管理制度的建立健全，包含审批流程、管理权责等，督促成员企业严格实施相关制度，在制度层面保证资金管理工作的有序实行。第二，应成立财务公司或资金管理部门，并配置专业人员，负责资金管理工作的开展。结合企业的资金管理内容及当前具体情况，进行各项管理单元的分别设置，展开全过程、全方位的集中管理。并且，在对日常资金管理工作进行统筹时，应给予成员企业指导意见，以及相关的资金、税务及财务等咨询服务[3]。第三，借助OA 办公系统等，规范收益分配、股权投资、债券、资金划拨、内部借贷、银行开销户等操作和审批流程，实现融资管理、对外支付及银行账户等各项集中，借助流程管控，实现管理执行力度及规范程度的显著提升。第四，针对账户管理方面，应注重集团战略合作银行的确定，并规定成员企业开立银行账户的数量和性质等内容，要求集中开户，同时利用银行相关服务进行垂直管理。此外，采用集团综合授信，使整体授信规模得以扩大，内部进行资金的统筹安排，使对外融资成本减少，不断促进集团综合和成员企业之间的资金联动，对成员企业的资金情况做实时关注，保证闲置资金能够及时回笼沉淀，从而使整体资源配置效率得以提升。

（三）健全资金风险管控与预警机制，避免内部资金链断裂

对于资金的统筹，集中管理模式有着较高的要求，不仅要确保各成员企业拥有顺畅的资金链，还要将沉淀资金盘活，以实现资金综合使用效率的提升。但如此一来，也增加了管理难度，可能会降低资金的风险防范能力，因此，须注重风险防控与预警机制的建立健全。

第一，在结算、借贷及划拨资金等环节，要始终坚持防范为主、全过程管控（即事前防范、事中管控及事后监督）的原则。着手集团内部资金集中管理信息系统的建立，完成相关数据信息的有效收集、分析及归档，同时，借助银企间的良好合作，依托安全成熟的平台，严格管控集团企业内资金的各个方面，以免资金供给不符合需求。此外，重视内部稽核，采用专业方法及时发现并修正存在的问题。

第二，为了良好防范企业自身的财务风险和经营风险，一方面，要建立良性运营的信用风险防控体系，坚持分级授权、有效牵制的原则，通过对绩效考核方案和管理制度的完善，使信用风险的发生几率大大降低。另一方面，集团企业要重视管理投资风险，结合自身的风险承受程度与自有资产特点，选择适当的投资产品与期限，有效评估投资项目，使投后资本结构得以优化，实现投资风险的良好规避。

第三，优化资金全面预算管理，着手资金预算管理制度的建立并完善。成员企业要结合实际的资金收支情况，竭力保证预算的准确性，进行年度、季度、月度和项目资金计划的制定。针对日常资金，要保证资金预算安排的精细化，分解到周、天，在确保自身资金运转稳定的前提下，对集团总部进行集中管理予以最大支持。针对具体项目资金，要遵循预算方案严格管理资金收支，若的确需要进行预算情况的调整，则要严格按照相关制度流程，将审查落实到位，确保预算调整与追加的合理性及科学性。

三、结语

总之，企业发展离不开资金的保证，资金管理是否高效会对企业的市场竞争力产生直接影响，关系着企业战略目标的实现。因此，如何更好管理资金，提高内部资金使用效率，是集团企业管理最为核心的部分，也是展开财务管理时最为关键的内容。现如今，在国内市场激烈的竞争氛围影响下，部分集团企业出现了不同程度的资金使用效率低、分布散乱、资金监管不到位等情况，针对这些情况，采用资金集中管理模式，则能使此种情况得到有效改善。所以为了使集中管理模式得到良好落实，更多发挥出其应有作用，需要相关人员展开不断探索。