BL公司以价格为基础应用成本倒逼模型的案例研究

苏玉敬 保定天威新域科技发展有限公司

一、BL公司简介

BL公司系沪市A股上市公司TW集团二级成员单位，公司成立于2002年，注册资本2亿元，国有控股中日合资企业，国内输变电装备制造领域的龙头企业。公司是TW集团220kV及以下电力变压器技术的核心代表，系TW集团实现专业化分工、做精做细电力设备市场战略的重要承载单位，主导核心产品远销欧美等发达国家。

二、BL公司推行成本倒逼模型的背景

近年来，国家电力投资速度逐步放缓，部分中小私营企业纷纷涌入，硅钢、铜等主材价格一路上扬，220KV以下变压器市场领域一度陷入白热化市场竞争态势，公司主导产品综合毛利率从2017年的25%迅速下滑至2019年的18%，特色产品毛利率稳中有降，部分常规产品直接陷入收入、成本倒挂境地，加之公司变压器产品类型过于单一，抗市场风险能力较弱，公司盈利能力受到极大程度冲击。BL公司管理层结合战略规划及经营实践，将推进战略成本管理作为公司实现改革发展的有效途径。

三、BL公司推行成本倒逼模型的工作程序

（一）明确工作机制

公司首先成立了战略成本管理委员会，总经理任主任，其他分管副总任副主任，下设战略成本管理办公室，设计、生产、销售、采购、财务等职能部室领导作为办公室成员。战略管理委员会负责成本战略的制定，战略成本管理办公室负责成本战略的组织实施与工作推进。

（二）建立成本模型

BL公司探索、创新成本管控模式，其目的是通过实施精细化成本管控，推进各项降本措施，提升主导产品市场盈利能力。2020年公司成本倒逼模型制定过程如下：第一，结合行业竞争形势，综合考虑公司资源禀赋，对公司5个产品谱系、15个产品类型分别制定最低投标限价。第二，确定目标毛利率较2019年提升5个百分点的工作目标，按照特色产品毛利率提升2个百分点、常规产品毛利率提升6个百分点进行分解，全年降本目标600万元。第三，制定降本路线图，将年度降本计划在采购、设计、制造、工艺等板块进行分解，落实降本项目与工作节点，战略成本管理委员会对职能部室的降本路线进行质询，确定最终的降本计划。年度降本计划具体到单台产品，待战略成本管理委员会审议后予以实施。

（三）执行成本控制

BL公司通过建立完善的降本制度，明确管理流程及工作职责，制定详细的降本奖励政策，鼓励全员参与降本，将公司的成本管控策略落实到各级责任中心。公司单台产品降本策略的实施，基本遵循降本目标制定-技术方案实施-全流程降本管控-财务盈利分析-技术方案改善提升的工作逻辑，通过上述闭环管理达到持续提升产品盈利能力的成本控制策略。以采购降本为例，市场部产品合同签订，设计部出具BOM物料清单，采购部即可确定该台产品材料的目标成本，进而通过竞争性谈判、寻求新的意向供应方等策略落实材料成本管控措施。

（四）落实业绩考评

战略成本管理办公室通过建立投标成本、中标成本、设计成本、制造成本的差异化分析，实时跟踪降本计划的执行进度，对执行偏差及时落实原因并采取纠偏措施，优化后续降本方案。公司建立了动态绩效考评机制，每季度对降本工作进行总结，绩效评价落实至末级责任中心，根据降本计划的工作进度制定奖惩方案，经战略成本管理委员会审核后予以实施，一方面最大程度激发全员降本的积极性，另一方面有效保障年度降本计划的落地实施。

（五）修正成本战略

战略成本管理委员会于年中和年末召开战略成本执行工作会，分析降本工作推进亮点和存在的不足，听取各经营板块降本工作总结，规避降本短板，推广先进的技术方案。对因不可抗力因素导致的风险与机会进行评估，在保障年度降本目标完成的情况下，可对降本指标在经营板块间进行适度调整，并重新发布新的年度降本计划。

四、BL公司实施成本倒逼模型取得成效

（一）规避经营风险

BL公司以价格为基础应用成本倒逼模型，销售、采购、设计、生产等责任中心成为模型的有机组成部分，通过各版块在降本战略目标推进过程中的业绩表现，公司管理层能够充分识别诸多生产经营环节中的瓶颈与短板，从战略角度平衡资源在板块间的配置与调整，将经济运行中发现的风险因素及时予以消除。

（二）提升经济效益

通过限定产品最低投标价格，能够充分保障公司经营战略、市场战略的落地实施，以目标毛利率和成本倒逼模型的建立夯实企业全价值链管理基础，年度降本作为KPI指标在各级责任中心进行分解，并实施动态业绩考评和薪酬兑现，极大程度调动了公司上下参与价值创造活动的积极性，据统计公司2020年度降本目标完成率117%，有效提升了公司主导产品的市场竞争能力。

（三）形成降本文化

BL公司以价格为基础应用成本倒逼模型的管理实践，形成了企业“降本、增效、创新、发展”的核心价值观，丰富了企业文化的内涵与外延。公司2020年度创新成果较2019年度增加28项，增幅38%，全员降本理念深入人心。从公司高管至基层员工，上下齐心，向市场要订单，向管理要效益，凝心聚力突破改革发展瓶颈。

五、结束语

本文以价格管控为基础，以倒逼成本模型应用为载体，创新成本管控模式，深化全价值链管理理念，推进业财数据交互与经营战略融合发展，提升了公司管理会计的应用能力，强化了公司的财务管理水平，实现了财务职能从传统的会计核算向企业价值创造的本质转变，作为TW集团输变电板块核心骨干企业，在集团内部树立优秀典范。公司未来将基于信息化建设深化成本倒逼模型的创新应用，将信息化、自动化、智能化理念置入成本管控流程，提升主导产品盈利能力，助力企业实现健康、稳定发展新局面。