公立医院干部队伍建设现状与对策研究——以河南某三甲医院为例

易俊忠

一、前言

本文以河南省某省级公立医院为样本，分析该医院高素质专业化中层干部队伍建设情况，探索加强公立医院干部队伍建设的具体措施，科学评价当前现状；总结医院在该院干部队伍建设工作中的主要做法，阐述医院在干部引进、选拔、培养、管理方面的具体举措，通过实证研究干部队伍建设过程中出现的各类问题，系统总结存在的问题和不足，重点提取可以在别单位推广的成功经验，总结深化，形成可以复制推广的做法，进而达到不断提高干部素质和管理水平，提升公立医院的可持续发展动力的目的。

党的十九大提出，建设高素质专业化干部队伍，要坚持正确选人用人导向，突出政治标准，要“大力发现储备年轻干部”。公立医院是我国医疗服务体系的主体，是党领导的卫生健康战线的主力军，是党联系人民、服务群众的重要窗口。着力锻造高素质专业化中层干部队伍，不断加大中层干部素质与能力的培养力度，构建管理人才高地，发挥中层干部举足轻重的作用。公立医院中层干部岗位胜任力的高低，不仅关系到国家的各项医改政策能否有效得到落实，同时直接关系到医院的高质量可持续发展。

二、公立医院干部队伍建设的重要性

（一）公立医院中层干部队伍的重要性

“办好中国的事情，关键在党，关键在人，关键在人才。”对于公立医院的中层干部尤为如此。公立医院是目前我国公共卫生服务的主要供给端，是守护人民群众全周期身体健康的主力军，是支撑健康中国建设的架海金梁，是维护国家安全、彰显综合国力和实现社会主义事业可持续发展所不可或缺的部分。随着医疗改革进入“攻坚期”，公立医院的社会属性更趋明显，服务职能日益增多。目前公立医院不仅承担着医疗任务，同时还肩负着社会突发公共卫生事件应对和预防保健供给的重任。

在当前全国推行的医院绩效考核体系指导下，大部分公立医院的发展趋势已经由单纯的提供医疗服务，转向医疗、教学、科研同步提升的轨道上来。公立医院之间的竞争日趋激烈，已经由单纯的硬件比拼转向提供更为优质高效的医疗服务和全面精益的个性化服务等实际需求中去。而科层次是当前公立医院医院采用的最为普遍的组织管理模式，中层干部作为驱动院、科两级管理之间的重要环节，是医院建设发展的关键。

（二）公立医院中层干部的主要作用

中层干部是医院领导班子和职工之间的“执行层”，是医院管理的“中枢系统”，是医院的管理层的助手，更是办院方向的体现者。主要作用主要体现在：

第一，上传下达。中层干部称得上是领导和职工之间的“活络油”和“传声带”，是医院各项政策执行的枢纽，医院领导班子的各项决策需由中层干部紧密组织和高效执行，才能得到全体职工的认可。第二，示范引领。医院的中层干部与科室内部的医疗质量、服务水平、管理效率有直接的关系。科主任直接关系到科室的发展水平、发展质量、工作效率、科室人才的成长速度。第三，综合协调。中层干部在完成医院决策、岗位职责时，必然会与职工、患者、院内外机构等发生联系，如何全面落实决策，密切协作，需要中层干部充分发挥组织协调能力。第四，凝心聚气。中层干部在医院工作中需要关注职工工作动态，发挥其敏锐的察觉力，及时疏导职工情绪，激励员工奋斗，又需要中层干部从医院全局出发，科学分配工作。第五，辅助决策。作为医院领导班子的“幕僚高参”，中层干部充分发挥着其全面信息支撑和高质量对策供给作用。第六，督查反馈。公立医院日常工作平稳有序，在重点工作快速推进中，如何对关键环节及时疏导，对关键问题捕获反馈，中层干部充分发挥着其敏锐洞察能力，发挥着其卓越的督导才能。

三、公立医院干部队伍建设现状

（一）某医院概况

医院创建于1952年，是一所集医疗、急救、预防、康复、教学、科研为一体的河南省三级甲等综合医院。医院共开设床位2300 张，现有职工3300 余人，其中卫生专业技术人员1564人，设临床、医技、行政科室86个，年门诊量59.1万次，急诊量2.9 万次，出院病人5.15 万人次，手术2.33 万例次。有教授、副教授400 余人，博士生导师、硕士生导师150余人，是河南省主要的医学人才培养基地之一。

（二）某医院中层干部现状

该医院严格按照新修订的《党政领导干部选拔任用工作条例》规定执行，展开换届工作，换届经过了公布岗位、个人申报、演讲答辩、民主推荐及知识能力测试、研究确定考察对象、组织考察、党委会研究决定、办理任免八个主要环节。目前某医院中层干部现状如下：

第一，民意广泛。医院把干部的初始提名权交给全院科级干部，所有岗位拟任人选均经过全体中层干部、全体科室人员的民主推荐和民主测评。同时，增加了演讲答辩及岗位基本制度规范考试的环节，听取意见更具针对性，了解考察对象的知识积累更具有客观性，提拔对象均从综合考评结果居前列的人选中产生。第二，交流轮岗。医院为加强对重点岗位的监督，防止其通过工作岗位便利谋取不正当利益，专门制定了轮岗制度，对于涉及到人、财、物的重点岗位的中层干部和医院行政后勤岗位正职，任满两届都进行了轮岗交流，有效推动了岗位历练。换届工作完成后，医院还进行了中层干部的廉政谈话。第三，机构改革。医院大力推动医院内设机构改革，在内设机构方面推行大部制，创新型的设立了医疗管理中心、后勤保障中心、设立了新的机构，增设了管理层级，工作的分工愈加细致。第四，结构优化。医院中层干部队伍换届后呈现出高职称、高学历、年轻化的特点。目前某医院科级共计333 人，新提拔科级193 人。全院45岁以下中青年干部的占比达到了51.35%，占到了一半以上，80 后的占比达到了33.63%，占到了三分之一，成功实现了干部队伍的新老交替。学历方面，具有硕士及以上学历的占比达到了60.36%，高级职称占比53.75%，在临床科级干部的高级职称占比达高达81.74%，通过换届，医院的干部队伍结构得到进一步优化。

（三）公立医院中层干部队伍建设存在的问题

第一，机构设置缺乏科学设计。医院在换届工作过程中进行了大部制的改革，设立大部制机构后又下设了一些二级机构，从管理层级上来说，增加了管理的层级，机构臃肿的问题随之凸显，在实际运行的过程中，新设立的机构职责不够明晰，一些事务存在着多头管理，部分事务无人管理，存在权责不明的现象，内部机构设计不够科学，部门之间的推诿扯皮现象有所增加，一定程度上影响了医院的整体效能。第二，中层干部的选拔问题。该医院虽然结合实际制定了换届工作实施方案，程序也较为严格，但是在实践中，受用人机制体制的影响，中层干部按资排辈、能上不能下的情况较为普遍，选拔任用存在着“不到年龄不离岗，不犯错误不下岗”的现象。有一些年龄偏大、不胜任岗位的现职干部下不来，有能力的青年人才上不去，没有能上能下退出机制。第三，中层管理干部的培养问题。一方面，中层干部的整体培训系统性不强。医院一定程度存在着“重提拔、轻培养”的现象。对于中层干部的培训缺乏整体规划和制度约束，更多的侧重于专业知识，往往忽视人文知识、管理能力的相关培训。另一方面，对行政人员的管理培训不足。医院在培训方面更加注重能够产生效益的临床一线人员，对行政后勤中层干部的培训力度相对偏弱。第四，中层干部的激励问题。一方面，薪酬制度不合理。医院的薪酬主要是按照职务职级确定薪酬，未能营造中层干部干事创业的氛围。对于行政后勤人员来说，存在“干多干少都一样”的现象，导致部分付出多、奉献多的中层干部的劳动价值得不到体现，影响中层干部积极性的充分发挥。另一方面，奖惩机制欠缺。一些中层干部干出成绩未得或未及时受到奖励，一些中层干部在工作过失或者错误行为后，处罚的力度较轻，一定程度上打击了部分中层干部的积极性。第五，中层干部考核问题。对于临床一线的工作者来说，大多数和临床的业务绩效相挂钩。对于中层干部的考核，简单的采用定性考核的办法从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，未能同日常的行为表现相挂钩，并没有直接体现出岗位目标考核作用，对于所有的岗位均采用相同的评价方式，并不能体现出工作的贡献度，不利于中层干部积极性的发挥。

四、公立医院高素质干部队伍建设路径

（一）构建高效选人用人机制

第一，加强中层干部队伍建设顶层设计。根据医院的规模和实际情况，科学的设置中层干部的数量，尽量做到应设尽设，总量控制。在管理层级上尽量按照“金字塔结构”的原则进行中层干部的岗位设置，核定中层干部的总体规模，设置中层正职和副职的比例，在按需设置每个岗位的任职条件下，构建老中青相互结合的年龄结构。同时，要做好中层干部的后备人才队伍培养工作，敢于选拔任用年轻人到中层干部岗位进行历练，建立一支规模适宜、素质优良的后备人才队伍，使其能够快速成长成才。第二，完善选拔机制。在干部的选任过程中，要严格把控入口关，把真正想干事、能干事、干成事的人才纳入中层干部管理队伍中来。要坚持正确用人方向，突出选拔任用的政治标准，对中层干部的候选者能够进行科学全面的考察，在突出专业导向的同时，突出精准的选人用人方向，努力做到把合适的人放在合适的岗位上。医院也可以根据实际需要，进行医院范围内外结合的招聘，真正选拔业务精英和管理精英纳入中层干部队伍，保持医院的竞争性。第三，建立退出机制。着力建立能进能退，充满活力的用人体制。完善中层干部管理办法，明确规定任期，建立合理的辞职、离职、待岗机制，要保持优胜劣汰的考核机制，在竞争中增强中层干部队伍的活力和创新力。选拔任用中层干部要坚决摒弃“论资排辈”的现象，以业绩考核为导向，敢于向不符合医院发展需求的中层干部说“不”，努力营造“有位才有位”的文化氛围。

（二）构建中层干部培训的长效机制

第一，丰富培训内容。要注意防止培训学习的单一化和刻板化，杜绝类似行政人员只进行管理知识培训，临床人员只进行专业技能培训等重复学习模式。充实培训内容，将领导科学、行政管理、医患沟通、职业道德、法律法规等各项与工作相关的知识，以及同行业的领先经验与先进理念纳入培训系统，提高决策与管理能力。同时，培训内容要重视对医院理念的体现，将医院理念与长期规划根植于每个干部心中，实现个人与整体的同步提升。第二，优化培训方式。注重拓宽人员培训路径，形成“请进来”与“走出去”相结合的培训方式。打造以内部培训为基础，外出培训为补充的培训机制，鼓励中层干部进行外出学习、进修、交流活动，与国内外优秀医院建立跟岗学习交流机制，在医院行政管理的科学性和规范化方面做到取长补短。增设培训课程，对医院管理专业知识与学科前沿知识进行系统安排，聘请国内各领域知名专家和教授来院进行专题授课。同时，注重以灵活多样的方式开展培训，可采取培训周期内的分期、分批巡回培训、线上线下同步培训等不同方式，以达到干部队伍整体提升的培训目的。第三，健全培训制度。在培训制度上，建立一套有实施、有考核、有改进的长效培训制度。通过建立信息库，对中层干部队伍培训档案进行系统收集，以个人档案卡形式完整记录中层干部的学习培训情况，作为其绩效考核、评优评先、晋职晋级的重要依据。以制度落实来确保培训工作有章可依、培训目标按期达成，以评估和反馈效果来提升培训质量，最终达到“讲者不盲从、听者不被动”的培训目的。

（三）建立健全干部考核机制

第一，细化考核标准。首先，细化考核标准要遵循普遍性与差异化相统一的原则。将中层干部应具备的普遍性能力纳入到考核标准当中的同时，注重差异性，根据医院科室不同的岗位性质设置具体的考核内容，增强考核标准的针对性。其次，细化考核标准要把握好量化考核与定性考核相结合。考核标准能量化的要尽可能量化，并设定合理的量化标准，而不能量化的要做好定性评价的准备工作，定性评价标准的设定要听取多方意见，以确保评价标准设定的公平、公正、公开。第二，创新考核方法。一方面，要采取日常考核、季度考核以及年终总评相结合的考核办法。通过阶段性的考核不仅能够确定目标的完成情况，还有助于及时发现工作中的问题，对于调动干部的工作积极性、提高工作效率具有重要的意义。另一方面，要将上级领导评议、群众满意度调查以及个人述职等结合起来，实施360 度考核法，通过多样化的考核方法更加全面客观的考核干部。

第三，建立动态考核模式。建立动态的考核模式，医院相关领导组要进行不定期调研、检查，以业绩、能力为重点，对中层干部的工作做到事前提醒，再到全过程的指导，确保医院各项决策部署高质量地开展落实，有效地促进被考核者实施绩效改进，提高工作实绩，真正达到绩效考核的目的。

（四）构建干部队伍的激励机制

第一，建立合理的薪酬激励机制。将绩效、奖励与工作业绩、考核结果挂钩，进行差异化分配，形成独具特色的、具有市场竞争力的薪酬体系。同时，医院本身也应加强文化建设，为中层领导干部创造民主和谐的工作氛围，提高干部的工作效率，实现付出与回报的对等，激发中层干部的工作热情。第二，建立多样化的激励形式。将考核结果作为奖优惩劣的依据，在建立健全动态考核模式的同时，要强调绩效结果和人文关怀并举，尤其要加强人文关怀，注意做好感情投资和非物质关爱；健全保险与福利机制，实施个性化福利政策；通过换位思考，调整岗位安排、工作模式、工作内容等，善待中层干部，组合运用各类激励手段，以情化人。第三，建立正负激励相结合的奖惩制度。正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，两者是从不同的侧面对人的心理和行为产生强化作用。建立合理的正向激励，如奖励、晋升、升职等。运用负激励时一定要注意把握“度”，区别对待不同特点的干部。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整体医务人员群体的行为导向更为积极。在工作中，应该运用正激励和负激励相结合的方式，强化中层干部的正行为，减少负行为，营造和谐的工作氛围。

引用

[1]滕腾.党组织在公立医院中层干部选拔中的作用分析[J].经济师.2021,(03):264-265+267.

[2]牛天明.基于关键指标法的三级公立医院行政科室中层干部绩效考核研究[J].中国医院统计.2020,27(05):446-449+454.

[3]牛天明.三级公立医院中层管理干部队伍建设对策分析——以S 三级公立医院为例[J].财经界.2020,(12):248-249.

[4]张玲玲.公立医院对培养高素质专业化中层干部队伍的思考[J].管理观察.2018,(28):186-188.

[5]贝兰,裴锐,甘露.公立医院干部人事制度综合改革的探索与实践[J].现代医院.2017,17(02):175-177.