大型企业集团人力资源管理信息化探索

杨 斌*

（东方国际（集团）有限公司）

0 引言

企业集团发展到一定规模后，一般都会出现企业数量多、跨地域企业多、员工数量多、管理层次多等多种复杂现象。虽然很多集团化企业在人力资源管理上创新运用“三支柱” 等体系，但这仅仅解决了“生产关系”问题，而“生产力”的问题却并未解决。

1 大型企业集团人力资源管理短板

随着时代不断进步，企业人力资源管理的地位和作用也日渐提升，但随着企业逐步做大、做优、做强，传统人力资源管理体系的短板也逐步显现，无论是工作效率、数据运用以及业务驱动，都难以满足日益壮大的企业集团发展需要，短板日益明显。

1.1 数据孤岛特征明显

由于传统的大型企业集团没有统一标准的人力资源管理系统，旗下各个企业因存续历史的特殊性、经济核算的独立性、企业文化的差异性以及人力资管理工作的习惯性不同，导致部分企业或多或少具有一定的人力资源管理信息化系统。据调查，这些系统基本只用于核算薪酬，而没有把员工信息、工作履历、个人荣誉等与人力资源管理要素和流程相匹配的功能嵌入进去，系统功能单一，数据“孤岛”特征明显。

1.2 管控标准差异化影响横向对标

大型企业集团的总部是企业系统的“中枢神经”，各企业的人力资源管理却没有统一的数据和信息标准，如基本工资就有工资、月工资、岗位工资、月薪等多种表述方式；销售员岗位有营销员、销售顾问、客户经理、营销总监等不同描述方式，但凡与人力资源相关的每一个要素都会出现“百花齐放”的现象，标准的差异导致总部很难对整个集团的人力资源要素数据进行分析、运用和评价。

1.3 集团管控效率低下

大型企业集团没有统一的，标准化的，涵盖人力资源管理要素和流程的信息化系统，这严重影响了集团的管控效能，削弱了人力资源用数据为业务创造价值的能力。如需分析同一业务板块之间的企业的劳动生产率、人事费用率及人事异动率等数据时，从数据采集、汇总、分析，到最后输出结果，线下完成的难度很大。而一旦临时要求补充或调整口径，对人力资源管理工作来说更是雪上加霜。

有研究表明，使用EHR方案后，人力资源管理规范化程度平均可提升25.5%（最高可提升61%），人力资源管理业务的执行效率平均提升13.8%（最高可提升67%），年度报表制作周期平均可减少15 d（最高可减少36 d）。

2 大型企业集团人力资源管理信息化实施关键

随着数字化时代的到来，企业逐步开始进行数字化转型，尤其是2020年，面对新冠疫情的挑战，企业数字化转型获得了进一步发展的动力。有机构调研显示，32.04%的企业表示已经成为数字化企业，47.60%的企业表示正在向数字化企业转型，这表明企业正以积极的态度拥抱数字化转型。人力资源作为企业管理、运营的重要组成部分，也应是企业数字化转型的先发领域。要实现企业数字化转型，首先应实现信息化转型，特别是大型企业集团，必须建立一套标准统一、功能统一、管理统一的人力资源管理信息化系统，才能更好地为集团的战略发展赋能增值。

2.1 系统选型优质化

大型企业集团人力资源管理信息化系统实施的第一步就是系统选型，要围绕集团未来5～8 a的发展规划，主要可从业务层面和技术层面进行选择。当然，选型需要专业IT部门的支持，人力资源管理部门主要从业务需求端出发，对系统功能或模块的全面性、使用高效性和界面友好性等角度提出要求，并进行遴选。IT部门主要围绕系统的前瞻性、应用性、稳定性、安全性等专业角度进行把关。通过对系统供应商进行背景调查，对已实施企业（最好选择规模和业务相当的对标企业）进行调研和听取第三方专家意见等多种途径遴选合适的系统和供应商。

2.2 信息数据标准化

由集团主导，建立从上到下统一化、标准化的语言体系，这对大型企业集团来说难度较大。统一信息集、统一信息项，统一数据采集标准等，尽可能多地采用集团统一标准化的弹出式菜单来供用户选择使用，减少下属企业对信息项的填写权限。

岗位和人员类别的细分，是人力资源支撑业务发展的重要抓手，必须要进行标准化和统一化的设置，使员工从在系统中“诞生”开始，就遵循集团的统一规范走好“第一步”，为后续的原始数据积累打下坚实的基础。

2.3 功能设置科学化

收集信息固然重要，但还远远不够，因为大部分的数据价值在于使用，而不是占有。大型企业集团对人力资源管理信息化项目功能设置时需进行系统性和全面性考虑，避免数据在横向部门之间各自独立，形成数据壁垒，无法充分发挥系统价值。

首先，设置统一动态管理的流程，提升管控标准。设计人力资源信息化管理从员工入职到退休的全生命周期的规范流程，并按照角色分配不同的权限。

其次，设置统一统计分析模型，提升管控效率。定义标准化统计口径、标准化数据逻辑、标准化输出结果，集成统计分析和数据应用的功能，提高数据使用的效率，提升人力资源管理的价值。

再次，设置数据共享接口，提升协同效能。协同企业管理中最关键三要素是人、财、物。人力资源管理信息化需和各部门充分沟通，形成数据的一体化联动机制，实现数据互通，打破壁垒，资源共享，提升效能。

2.4 运维人才本土化

项目实施的过程是短暂的，而项目建成后的使用是持久的。建议通过集中培训、编制使用手册、配置使用导航等多种形式，确保各个层级的人力资源管理从业者有效使用该系统。在此基础上，不断发现各类人才，通过加强培训、重点辅导等措施来不断提升专业能力突出、学习能力强的人员，对系统逻辑的理解和日常运维的能力，统筹资源后形成集团自己的运维体系，为人力资源管理信息化系统持续稳定使用提供保障，在降低运维成本的同时，真正实现知识转移。

3 大型企业集团人力资源管理信息化过程中需要注意的问题

3.1 信息维护的及时完整准确性会影响系统输出

完成人力资源管理信息化系统的建设只是完成了“自动化生产线”的构建，要确保产品高质量输出，系统中最基础的要素信息、信息集和信息项的内容维护就必须及时、完整、准确，才能确保输出结果的有效性，真正发挥系统的使用价值。

3.2 应对技术迭代和管理升级的必然性

随着时代不断发展和信息化技术不断迭代，各单元间的信息化能级在不断变化，业务管理要求在不断升级，过程中形成的技术壁垒屏障和管理口径不匹配又会形成新的信息“孤岛”，因此可能会面临着新的转型升级问题，周期一般为5～8 a，但这次过程中需保护已经积累起来的数据资产不受侵害。

4 结论

当今时代是一个信息时代，是一个数字化集成的时代，是一个大数据共享的时代。人力资源管理部门不能脱离时代潮流，而继续沉浸在“六大”模块中徘徊，信息化管理的趋势和潮流以及企业发展的需求都倒逼着人力资源管理模式必须持续创新。大型企业集团的人力资源管理信息化系统是一个庞大的系统工程，我们要站在战略的角度去实施人力资源管理的信息化，兼顾人力资源实际管理的需要，还要兼顾和横向部门的业务协同，更要兼顾为集团战略发展提供人才支撑和赋能增值，使人力资源管理在集团和企业转型发展中充分发挥应有的核心价值。