基于承包商视角的国际EPC项目人力资源管理

康延领，尹远钟，沈文欣，唐文哲，刘 扬

(1.清华大学 a.项目管理与建设技术研究所；b.水沙科学与水利水电工程国家重点实验室，北京 100084；2.陆军工程大学 训练基地，江苏 徐州 221004)

近年来，我国对外承包工程业务呈现出快速发展的良好局面。根据中国统计年鉴和商务部网站数据，我国对外承包新签合同额从2005年的296.1亿美元增长到2018年的2418亿美元，年均增速达到17.5%。与此同时，我国对外承包企业的国际地位也不断上升，2018年ENR国际承包商250强排名中，中国交通、中国建筑、中国电建进入前十，依次为第3，8，10[1]。

设计-采购-施工(Engineering Procurement Construction，EPC)模式是国际工程项目中最为主流的一种承包模式[2]。EPC模式下，总承包商能够统筹协调设计、采购和施工等各项工作，提升工作效率，但也承担了更多的风险挑战，特别是在对项目所在国法律法规、风俗文化、技术标准等不熟悉的情况下，风险考验更为严峻[3]。人力资源管理能力欠缺是我国承包商在国际工程项目中难以有效应对风险挑战的重要原因之一。当前，我国承包商在人力资源管理方面还存在诸多问题，如激励机制不科学，激励效果发挥不明显[4]；人员流动快，项目人员结构不稳定[5]；人才培训力度不够，项目人员能力欠缺[6]；缺乏懂技术、会管理、了解当地风俗、熟悉国际工程技术标准的复合型人才[7]。

伙伴关系强调项目利益相关方之间建立共同目标，相互信任，营造开放共享的氛围，加强沟通，共同应对风险挑战，实现项目成功，以达到互利共赢的效果[8]。一些学者研究了伙伴关系在人力资源管理中的作用[9～14]。例如，王腾飞等[9]证实总承包商给予设计方充分信任时，设计方能够主动加大设计人员投入，提高出图效率，节约项目成本；柳春娜等[10]指出总承包商与各方建立伙伴关系，有助于根据利益相关方特点合理安排项目部人员组成。但关于伙伴关系对人力资源管理的作用机理还缺乏系统性的定量分析。

本文拟构建基于伙伴关系的国际EPC项目人力资源管理模型，探索伙伴关系对人力资源管理的影响机理，为我国承包商应对国际工程项目人力资源管理挑战提供指导。

1 模型构建

国际EPC项目涉及业主、咨询工程师、总承包商、当地分包商、国际供应商等众多利益相关方，总承包商单纯依靠自身人力资源难以确保项目高效运转，需与参建各方建立良好合作关系，有效整合各方人力资源，形成合力，推动项目目标的实现[11]。EPC项目中，总承包商多采取紧密型联营体或松散型合作的方式[12]，人力资源管理范围拓宽、难度增大。因此，总承包商需与利益相关方建立良好的合作关系，使各方愿意投入充足的人力资源，构建积极合作、信息共享、工作高效的项目团队，制定配套绩效考核制度，激发项目成员交流学习的积极性，提升项目履约能力，高效完成项目目标。基于此，构建基于伙伴关系的国际EPC项目人力资源管理模型，如图1所示。

图1 基于伙伴关系的国际EPC项目人力资源管理模型

1.1 伙伴关系与人员配置

总承包商与业主、咨询工程师建立良好合作关系，有助于了解项目所需的人员类型与数量，进而合理配置项目人员[13]。总承包商与设计方、供应商、当地分包商等建立良好伙伴关系，能够发挥各方的人才优势，弥补自身人才短缺问题，合力推动项目实施[12,14]；与当地分包商建立长期合作关系，有助于为深耕区域市场储备当地人才[14]。基于此，提出假设1：伙伴关系有助于优化人员配置。

1.2 人员配置与培训学习

国际EPC项目地处海外，面临语言障碍、文化差异、技术标准差异、法律要求差异等诸多挑战[15]，总承包商配备国际工程经验丰富、学习和创新能力较强的人员，既能够提升学习培训效果，又能够促进员工之间的相互交流和学习[16]。项目部配备一定数量对外合作意识强和具有良好沟通能力的人员，有助于从项目参建方获取项目所需的知识[17]。基于此，提出假设2：合理的人员配置有助于提升培训学习效果。

1.3 人员配置与绩效考核机制

与国内项目相比，国际工程项目人员配置更为复杂，不仅配置国内员工，还需根据项目需求和当地法规政策等配置一定数量的当地技术人才、管理人才和劳工，必要时还要聘请一些国际工程专家。单一的绩效考核机制无法满足国际工程项目复杂的人员配置需要，从而倒逼项目部结合项目特点丰富考核内容、创新考核方法，制定相匹配的绩效考核方案，进而发挥绩效考核的激励作用，调动各类项目成员的工作积极性[18]。基于此，提出假设3：人员配置对绩效考核机制有正向作用。

1.4 绩效考核机制与培训学习

完善的绩效考核机制，既能促使项目成员投身工作，实现自身价值；又能够使员工通过实现工作目标获取相应的物质和精神激励[19]。及时将绩效考核结果公示或者告知员工，使员工看到彼此之间的差距以及自身存在的短板弱项，有助于提升员工参加学习培训的积极性和主动性；同时有助于制定针对性的培训计划，促进员工固强补弱，提升培训学习效益。基于此，提出假设4：完善的绩效考核机制有利于提升培训学习效果。

1.5 培训学习与胜任能力

总承包商根据项目要求和特点，组织针对性的培训活动，如语言、技术标准、法律法规、环保要求等方面的培训，有助于项目成员加深对国际工程项目的理解和认知，提升对项目的适应能力，缩短利益相关方之间的磨合时间；鼓励团队成员之间的交流学习以及个人自学，有助于国际工程经验知识的传递和专业技术能力的提升，促进高效解决项目实施过程中遇到的问题[20]。基于此，提出假设5：培训学习能够提升项目胜任能力。

2 研究方法

为检验上述模型，采用问卷调研、案例资料收集和专家访谈的方式进行实证数据收集。本研究共发放问卷113份，收回有效问卷68份，回收率为60.2%；调研对象中拥有10年以上工程经验的人员达到58.8%(详见表1)，工作内容涉及施工、采购、设计等；问卷涉及的工程项目分布于南亚、东南亚、中亚、非洲和拉丁美洲。采用SPSS 22.0软件对问卷数据进行排序、可靠性分析，通过回归分析对理论模型进行验证。为加深对相关问题的理解，访谈了25位项目管理专家，包括2位总经理/副总经理、6位项目经理、17位项目部门领导。同时收集了部分工程案例资料，以检验问卷调研结果。

表1 调研对象工作经验

3 实证研究

3.1 伙伴关系表现

采用likert 5级量表评估国际EPC项目中参建各方之间的伙伴关系情况(1=很不赞同，5=很赞同)，如表2所示。Cronbach’s α为0.934，说明样本数据内部一致性非常好[21]。

由表2可知，伙伴关系得分均值为4.01，表明国际EPC项目中参建各方之间的伙伴关系整体较好。“承诺”“共同目标”“有效沟通”“团队建设”等指标得分排名靠前，说明参建各方具有较强的合同履约意识，能够就项目目标达成较为一致的意见，同时注重团队建设和保持良好沟通，以确保项目目标的实现。“信任”排名靠后，说明参建各方之间信任程度还不够，主要归因于各方出于自身利益或商业机密考虑，部分信息不愿意分享给其他参建方。

表2 伙伴关系表现情况

3.2 人员配置情况

采用Likert 5级量表评估国际EPC项目中总承包商人员配置情况(1=很不赞同，5=很赞同)，如表3所示。Cronbach’s α为0.796，说明样本数据内部一致性较好[21]。

表3 人员配置情况

由表3可知，人员配置各指标得分均低于4.0，说明总承包商在人员配置方面还有一定提升空间。较国内工程相比，国际工程项目对人员的能力素质要求更高，不仅要具备较好的项目管理能力、专业技术能力，还要具有较强的语言沟通、学习创新、适应环境等能力。另外，国际工程EPC项目中，人员结构还不够合理，目前主要是以年轻人为主，有必要增加一定数量具有国际工程经验的管理和技术人才，以提升项目履约能力。

3.3 绩效考核机制

采用Likert 5级量表评估国际EPC项目中总承包商绩效考核机制(1=很不赞同，5=很赞同)，如表4所示。Cronbach’sα为0.871，说明样本数据内部一致性较好[21]。

表4 绩效考核机制情况

由表4可知，绩效考核机制各要素得分均低于3.6，说明总承包商需进一步完善绩效考核机制。“绩效考核结果能够反映员工能力水平”“绩效考核结果能够反映员工实际业绩”得分较低，说明员工希望绩效考核结果能够真正反映其工作水平和实际贡献，总承包商需完善考核方案，以达到更好地激励员工的效果。“能够及时告知员工考核结果”得分最低，表明员工希望及时获知考核结果的想法没有得到满足，总承包商需及时向员工通报或反馈考核结果，以提升考核结果的公平性和透明度。

3.4 培训学习情况

采用Likert 5级量表评估国际EPC项目中总承包商培训学习情况(1=很不赞同，5=很赞同)，如表5所示。Cronbach’sα为0.882，说明样本数据内部一致性较好[21]。

表5 培训学习情况

由表5可知，“同事交流学习”的三个子指标排名前三，表明总承包商内外部关系良好，员工相互之间能够较好地沟通、交流与学习。“正式培训”的三个子指标得分较低，说明总承包商内部的正式培训方面还不够理想，需根据项目要求和特点，结合项目成员实际，制定相匹配的培训计划，合理设置培训内容，合理安排培训时间，以提升培训的针对性和有效性，如在项目开始前进行语言、当地风俗文化等培训，在项目实施过程中针对项目采用的标准要求开展针对性培训。

3.5 胜任能力情况

采用Likert 5级量表评估国际EPC项目中总承包商胜任能力情况(1=很不赞同，5=很赞同)，如表6所示。Cronbach’s α为0.891，说明样本数据内部一致性较好[21]。

表6 胜任能力情况

由表6可知，“团队建设能力强”“沟通协作能力强”排名靠前，表明总承包商注重团队建设以及内外部沟通协作，主要在于我国承包商在国内外承担过众多工程建设项目，积累了丰富的工程设计或施工管理经验。“熟悉EPC项目管理方法技巧”得分最低，表明我国承包商EPC项目建设管理经验还相对匮乏，归因于我国EPC管理模式发展相对较晚，且总承包商多由施工企业承担，精通设计-采购-施工一体化管理的人才较少。同时也反映了，提升我国企业EPC项目人员管理能力的必要性。

3.6 模型验证

为验证伙伴关系、人员配置、绩效考核机制、培训学习、胜任能力之间的相互作用关系，对概念模型进行了路径分析，结果如图2(图中***表示显著水平=0.001)所示。

图2 国际EPC项目人力资源管理模型验证

由图2可知，伙伴关系对国际EPC项目胜任能力的作用主要有两条路径：(1)伙伴关系→人员配置→培训学习→胜任能力，效应系数为0.139(0.614×0.422×0.537)；(2)伙伴关系→人员配置→绩效考核机制→培训学习→胜任能力，效应系数为0.080(0.614×0.597×0.404×0.537)。伙伴关系对项目胜任能力的路径总体效应为0.219，表明伙伴关系能够有效提升项目人力资源管理水平和项目胜任能力。

伙伴关系对人员配置的标准化路径系数为0.614，说明伙伴关系有助于优化国际EPC项目人员配置。总承包商需与设计方、国际供应商、当地分包商等建立良好合作关系，以促进各方合理选派员工参与项目建设，实现项目目标。

人员配置对绩效考核机制的标准化路径系数为0.597，表明合理的人员配置有助于完善绩效考核制度。总承包商需配备优秀的管理人才，以制定科学有效的绩效考核方案，同时促进绩效考核机制的不断完善。

绩效考核机制对培训学习的标准化路径系数为0.404，表明完善的绩效考核机制能够促进培训学习效果。总承包商需制定公平公正可量化的绩效考核方案，以激发项目人员参与培训学习的积极性。

人员配置对培训学习的标准化路径系数为0.663(0.422+0.597×0.404)，表明合理的人员配置既可以直接促进员工培训学习，又可以通过完善绩效考核机制间接提升培训学习效果。总承包商配备一定数量具有丰富国际工程经验的专家和管理人才，有助于隐性知识的传递，进而提升非正式培训效果。

培训学习对胜任能力的标准化路径系数为0.537，表明有效的培训学习能够提升项目胜任能力。我国对外承包企业需重视对国际工程技术标准、当地风俗习惯、当地法律法规、工程语言等方面的培训，以提升项目履约能力。

4 案例分析

4.1 项目概况

项目A为厄瓜多尔某水电工程项目，该项目采用EPC管理模式。业主为当地某水电公司，咨询公司为美国某咨询公司与当地某咨询公司联合体，总承包商为我国D公司，设计方为我国H设计院，主要供应商为德国某公司，施工方为我国D公司下属三家子公司。

4.2 人力资源管理经验

4.2.1 伙伴关系→人员配置

项目初期，总承包商、设备供应商、业主/咨询工程师之间合作意识不强，沟通难度较大。设备供应商消极对待业主/咨询工程师的意见，既不采纳也不沟通，图纸审批缓慢，造成工期延误、资源浪费。针对这一情况，总承包商积极与设备供应商、业主/咨询工程师沟通，创建了良好的沟通协调条件，明确了各方共同目标和具体需求，从而通过优化项目人员配置有效解决问题。例如，设备供应商根据咨询函件意见，选派了业务水平高、语言能力强的人员到现场与业主/咨询工程师进行沟通交流，大大提高了现场问题的解决效率，使项目得以顺利实施。

4.2.2 人员配置→培训学习

厄瓜多尔对安全、卫生、健康与环境(以下简称SHSA)管理要求非常严格，业主/咨询工程师也提出了相应的要求，加之该项目受到当地各界关注，而总承包商缺少熟悉当地相关法律法规的人才，SHSA管理工作面临巨大挑战。为确保SHSA管理工作实效，总承包商聘请熟悉当地相关法律法规、文化习俗的人员负责SHSA管理，较好地实现了SHSA管理目标。在管理过程中，当地管理人员主动向中方人员传授相关知识和经验，既解决了总承包商自身人才不足的问题，又为总包商培养了一批熟知当地SHSA管理的人才。

4.2.3 培训学习→胜任能力

受文化背景、工作习惯等因素影响，我国员工与当地员工在施工操作方面存在不同的短板，如我国员工安全意识较为薄弱，当地员工施工操作技能较差。为此，总承包商区别我国员工与当地员工，设置不同的培训内容，开展差异化培训。为确保施工质量与安全，在集中培训后，安排老员工帮带新员工进行相应施工作业，待新员工达到独立工作能力后方允许其进行独立作业。通过培训，两国员工施工能力大大提升，最终该项目工程合格率达到100%，同时做到了安全生产零事故、工程质量零缺陷。

4.3 案例小结

总承包商在国际EPC项目中面临缺少复合型人才、中外员工培训差异、与各方之间磨合效率低等问题。在A项目中，总承包商通过与参建各方构建良好的伙伴关系促进设备供应商投入充足人力资源、通过聘用当地人才促进内部员工培训、通过开展差异化培训提升员工的项目胜任能力，较好地解决了面临的人力资源管理问题，同时证实了伙伴关系对人力资源管理的作用路径。

5 结 论

通过文献及问卷调研、案例分析，本文揭示了伙伴关系对国际EPC项目人力资源管理的作用机理，得出如下结论：

(1)伙伴关系各要素中“承诺”“共同目标”得分最高，表明国际EPC项目参建各方具有较强的合同履约意识，能就项目目标达成较为一致的意见；

(2)总承包商项目人员结构不够合理，需增加国际工程经验丰富的管理和技术人才；

(3)员工相互之间的学习效果优于总承包商内部组织的正式培训；

(4)路径分析验证了基于伙伴关系的国际EPC项目人力资源管理模型，伙伴关系通过两条路径提升项目胜任能力：伙伴关系→人员配置→培训学习→胜任能力；伙伴关系→人员配置→绩效考核机制→培训学习→胜任能力；

(5)伙伴关系有助于优化人员配置，促进国际工程项目经验和知识在组织内外部的传递，提升项目胜任能力，实现项目目标；

(6)合理的人力资源配置不仅可以为员工创造相互学习的条件，还可通过完善绩效考核方案来激发员工参与学习培训的积极性。

本文通过构建基于伙伴关系的国际EPC项目人力资源管理模型，分析了伙伴关系、人员配置、绩效考核机制、培训学习、胜任能力之间的相互作用关系，有助于理解国际EPC项目人力资源管理的相关问题，为提升我国国际EPC总承包商人力资源管理水平提供了理论指导。未来研究可针对某一特定地区或国家，详细研究国际化人力资源管理对策，为我国对外承包企业深耕当地市场提供支撑。