高校行政管理人员绩效评价存在的问题与整改措施

史彩华 胡静荣*

（[1]长江大学农学院 湖北·荆州 434025；[2]长江大学生命科学学院 湖北·荆州 434025）

绩效考核最早起源于1854年英国的文官制度。根据考核结果的“优、良、中、差”四个等级给文官实行奖惩和升降职务，充分调动他们的工作积极性。1887年，美国借鉴英国成功的绩效考核经验，也制订了相应的考核制度。此后，其它国家纷纷效仿，并结合自己国家的国情，从“德、能、勤、绩”四个方面制订了相应的考核办法。随着时代的进步与发展，绩效考核延伸到各行各业的人事效能管理。

科学合理的绩效考核，能够充分调动人们的工作热情，增强其主动性，提高其创造性。目前，绩效考核在各大高校广泛开展，甚至各有特色，但主要针对教学和科研的一线教师。管理人员的考核内容偏重定性成分，缺乏量化指标，容易被误认为管理工作就是做“上传下达”的简单工作，不需要专业化队伍。另外，高校管理人员的考核缺乏科学性和可操作性，难以客观地评价他们的工作业绩，导致他们自我价值感降低，对职业倦怠，甚至觉得干好干坏一个样。其实不然，高校管理人员对教学和科研工作的良性运转起着不可或缺的保障作用，甚至掌控教学和科研的发展方向。高校管理人员的工作态度和工作业绩间接影响着学校的发展力与竞争力。因此，高校的发展需要一批踏实肯干、有思想、有担当、高效能的管理人员，尤其在“双一流”背景下，学校和专业存在双重竞争，更加不能缺少精干、实效、愿意奉献的管理队伍。本文分析了高校管理人员绩效考核中存在的主要问题，并抛砖引玉地提出了“易操作”的量化考核办法，以期提高管理人员的工作积极性、主动性和创造性，对增强“双一流”背景下高校核心竞争力具有十分重要的指导意义。

1 行政管理人员绩效评价体系存在的普遍问题

管理工作是高校不可或缺的组成部分。因此，管理人员是高校重要的组成成员，建立科学合理的管理人员绩效考核制度，有利于快速提升高校核心竞争力。然而，相比一线教师的绩效考核制度，管理人员的考核制度实属滞后，主要表现在以下几个方面：

1.1 偏小的晋升空间打击了管理人员的工作积极性

高校推崇教学科研本位思想，对教学和科学的一线教师设立职称晋升和责任量化的管理办法，为一线教师的发展指引了方向。然而，管理人员晋升空间相对狭小。虽然管理人员也设立了不同的行政级别，比如正厅、副厅、正处、副处、正科、副科、科员、办事员等，这些级别给管理人员提供了发展空间，但是“管理金字塔”顶端的人员毕竟很少，大多数人即使努力工作，也难达到副处以上的行政级别。另外，管理岗位存在严重的论资排辈现象，比如每个处室设置1名处长、2-4名副处长、若干名科长和科员等岗位，若处长或副处长未退休或调离，下面的科长和科员很难得到晋升的机会。由于管理人员的工资待遇与职务级别挂钩，行政级别越高，薪酬待遇越好；反之，薪酬待遇越差。曾经满腔热情奔向管理岗位的年轻人，看到自己的同龄人通过努力晋升为副教授、教授，而自己也努力多年，却仍然无法晋升，甚至未来的晋升空间依然渺小，可能产生消极思想，对待工作得过且过，从而可能直接或间接导致学校各项事业发展滞后。因此，高校应该考虑给予管理人员实行职员制，提高他们的发展空间，激励他们努力工作。

1.2 浓厚的官本位思想制约了高校的快速发展

高校的行政级别不同于政府的行政级别。高校的处长、副处长等行政职务不同于人们心中的“官”或“公务员”，教师是事业编制，并非公务员。高校的行政职务应当只是为了更好地培育学生、服务教学和科研而在各部门聘请的不同级别的“服务人员”，处长应当只是部门的牵头人。高校应该以学生为本，将育人工作看成头等大事。因此，高校应该将直接培育学生的院系放在首位，其它行政管理科室是间接服务育人工作，应该放在院系之后。然而，如今高校的官本位思想过于浓厚，往往将行政管理机构驾驭院系之上，烦添了诸多办事流程，制约了高校的快速发展。比如，本科生教学实习由教学院系具体实施与执行，但是实习经费的使用需要教务管理部门层层监管与审批，实习结束后，指导学生实习的教师要亲自履行报账手续，拿着发票找各级领导签字，从院系到教学管理部门，从经手人到分管科长，从分管副院长到“一把手”院长，从分管副处长到“一把手”处长，仅签字这个流程就花好几天。如果中途哪位领导出差，可能拖延的时间更长。这些烦琐的流程，极大地打击了教师指导学生的积极性。有些教师不想给自己增添太多麻烦，也就不参与本科生教学实习指导，或者取消本科生的实习环节。这样带来的负面影响，直接影响了学生的培养质量，也制约了学校和学院未来的发展。

另外，有些领导整天热衷于参加各种大大小小的会议、应酬、出差等，甚至拉帮结派、搞小团体来扩充自己的“政治资源”。然而，面对高校发展的各种政策、文件等，不愿意深入研究，也不主动学习，甚至不亲自干具体工作，只是“动动嘴”安排手下的科长和科员们干。长此以往，这些领导不仅未给所在部门职工带好头，也未为高校发展服好务，甚至成了高校快速发展的绊脚石。因此，高校要明确管理部门的主体责任，打破传统的官本位思考，建立明确的追责机制。

1.3 未量化的绩效评价体系无法充分调动行政管理人员的工作积极性

目前，高校行政管理人员普遍缺少量化指标的评价体系，导致可操作性不强，具体目标不明确，无法客观评价一个行政管理人员的工作业绩。另外，高校行政管理人员的酬金是按级别计算的，并未与岗位性质和工作业绩挂钩。这种一刀切的分配方式无法调动核心部门行政管理人员的工作积极性，甚至严重戳伤了他们的工作热情。因此，探究客观、公正、科学、易操作的绩效量化评价体系非常重要。

2 高校行政管理人员绩效评价量化指标和激励措施

高校行政管理人员是保障学校发展的“后勤兵”，服务于教学、科研和学生等工作，直接或间接地握着学校的发展命脉。因此，需要制订一套操作性强的绩效评价办法调动其工作积极性、主动性和创造性，并根据其绩效确定他们的工资、晋升、培训、解聘、调整岗位等。实施细则如下：

2.1 提升晋级空间，用“职员制”取缔行政级别

给予行政管理人员充足的晋级空间，设置类似于专任教师晋升职称一样的“行政职员制”。只要达到晋级条件即可晋升，享受相关职级待遇，但是即使待遇相同，也不能与行政领导职务混成一团。比如一个部门可以有多名高级别的行政工作人员，这是职级，但行政领导职务仅设处长1名，副处长1-3名等。明确各岗位职责时，除了要考虑领导职责，还要考虑不同管理职级的职责。行政领导职务的业绩酬金按兼职津贴另行计算。

2.2 建立网络监管平台，提高工作效率

为提升工作效率，纠正管理人员工作中存在的问题，高校应当开通网络监督平台，由全校师生对行政管理人员进行监督，具体监督事项包括工作态度、办事效率、文明举止、迟到早退等。其次，高校还要安排专门的部门处理网络投诉信息，根据情节轻重，对被投诉者给予不同程度的处罚。同时，该网络监管平台也能作为管理人员年终“优秀”“合格”或“不合格”等级评定的参考。

2.3 按岗位职责量化考核指标，严格实行奖惩制度

根据管理部门的工作性质对不同级别和职务的管理人员制订相应的量化考核办法，尤其要将管理部门的业绩与教学一线教师的业绩紧密绑定，形成利益共同体。比如某一年学校计划完成科研到账经费2亿元的目标，要由科研管理部门与学院教师共同承担责权奖惩。如果经费目标未完成，可以按缺额比例扣除科研管理部门年底的绩效酬金；如果超额完成，可以按超额比例的0.2%给予科技管理部门奖励。科技管理部门各成员间再根据责任重要性分担不同比例的奖惩绩效。

当然，科研管理部门的目标除了到账经费，还有论文数量、成果多少等。同一年各项目之间可能存在此消彼长的情况，因此，高校要制订灵活变通的考核制度，将“业绩突出项”与“业绩匮乏项”按照比例进行互通转换。制订政策时，各部门之间要充分研讨、协调统一。若政策在运行中存在纰漏，要及时组织专家论证，重新修订或完善。

3 总结

高校各项事业能否良性发展，与行政管理人员和管理制度存在紧密关系。因此，高校要把行政管理人员绩效考核作为重点工作来抓，通过绩效考核的方式来调动管理人员的工作积极性、主动性和创造性。同时，高校行政管理人员也要充分意识到自己职责的重要性。绩效考核是为了客观公正地评价每个人的工作业绩和实际贡献。

制订奖惩制度和督办平台都不是目的，只是高校发展中的一种手段。高校不仅要考核专任教师，更要考核行政管理人员，承认他们在增强高校核心竞争力中的重要性。