典型企业产品生命周期管理模式研究

文｜柏萌峤 李攀

一、相关概念

（一）全寿命周期

在设计阶段能够考虑到产品寿命历程的各个环节，将各种的相关性在产品设计各阶段得到综合规划和优化的一种设计理论称为全寿命周期。设计全寿命周期表明了设计时不只是单纯地对产品的功能和结构进行设计，同时还需要考虑产品的计划、设计、生产、经销、运行、使用、维修保养、直到回收再用处置的全寿命周期过程。

（二）产品全生命周期管理

产品全生命周期管理（Product Life-cycle Management，简称PLM）是指从产品开始构思直至产品退市和处理的产品生命周期内，用最有效的方式对公司产品进行管理的企业活动。PLM 从产品问世之初开始管理，包括产品开发、成长、成熟直至产品终结。PLM 的目的是提高产品收入，降低和产品相关的成本，使产品组合价值最大化，并且为了客户和股东，把当前和未来产品的价值最大化。

（三）项目管理

项目管理表示在通过利用管理的知识、技巧、方式、工具以及各种技术等推动项目在时间精力、资金来源、质量目标等限定的条件下实现或超出原先设定的期许以及需求的过程。

项目管理的作用体现在其能够对各种项目对象的活动范畴进行全面的检测以及控制。其中具体体现在对项目活动的进展过程进行规划以及后续的维护。比如：范畴管控、时间规范、成本及质量控制管理、人力资源和沟通管理、风险、采购管理以及项目的干系人和集成管理等。

二、典型企业产品生命周期管理模式研究

（一）NASA

NASA 的策略管控系统具体运作程序包含了规划、立项、预算、执行（PPBE）这四个分阶段。在 NASA 的年度 PPBE过程中，规划阶段是指提供项目未来进展的框架结构和报告标准。在立项阶段主要是负责将执行规划转变为之后能在5 年内的时期时间中完成NASA 战略管理系统的工作流程，同时还要预算项目的资金，以及已达成项目目标的实现。执行阶段是最后一个阶段，主要体现在年度 PPBE 系统流程主要是和NASA 各项目管理流程同步进行。

规划阶段的工作包括：分析可能会影响 NASA 的技术、自身存在的因素以及存在的劣势，并且对各种影响因素进行战略性地调整。从而确定企业未来的策略目标以及短时间内的绩效目标。

一方面，立项过程中的具体任务是通过对项目群和项目定义以及项目执行期间对资源需求的剖析，对这些项目对象可能会存在的风险性进行评估，并且对项目替代方案的评价进行指导。另一方面，立项并不能盲目地执行，需要根据原先已确定的优先事项进行次序平衡，同时还要整理每个项目群存在的差异资源。

对需要上交给美国新政管理与预算局以及国会的项目预算方案进行设计和论证，这是预算阶段的主要任务。其中具体包含了资源配置体制，准备国会预算论证报告。

对各项费用实行管理被作为执行阶段的首要任务。这也就意味着需要将之前几年的财务费用进行评定估价。同时还需合理配置和管控当前财年的费用。将前几年和现今财年进行分析管控是执行阶段的任务性质；年度 PPBE 在规划、立项、预算这三个层次中是对今后财年的分析。而NASA 在配置当前财年的费用的前提是获得了授权法案，并且该费用由财政部担保的。

（二）中国商用飞机有限责任公司

作为我国执行各项全国重大飞机专项中大型客机的项目主体，2008 年5 月11 日中国商用飞机有限责任公司（以下简称中国商飞）正式在上海成立，该公司的成立对于规划飞机干、支线的发展、达成国内民航业的发展起到非常重要的作用。

中国商飞在多年实践的基础上，提出了适合自身企业发展的迭代式实施管理模式。迭代式实施是重复实施管理过程中各项的活动，其目的是为了不断的接近和达到所需要的实施目标。每一次对实施过程的重复称为一次“迭代”，而每一次迭代得到的结果会被用来作为下一次迭代的基础。迭代形式的管理策略主要是将整个项目执行期间的程序构成一系列实行阶段。在进行每次的迭代时都要进行市场上的需求调查、制定活动方案、实现系统检测以及线上培训的全过程。其中这些阶段产生的效果具备集成和可运行的特点。迭代式实施管理实施步骤主要包括：需求调研与分析→明确项目实施范围→实施目标确定→制定项目实施计划→项目实施→项目监控六个重要环节。

产品零配件以及整体的设计、飞机制造的工艺以及机身的装配都体现出了民航业的强繁复。并且对产品的整体生命周期的各项工具有较高的标准，追求产品的精度高于其他制造业产品。在产品全生命周期中PLM 是主要的管控手段，它对产品的质量标准也比其他领域行业要高，尤其是多样的客制化开发和内容高保密的需求，并且根据系统的质量进行整体管理。因此，质量对于PLM 系统的执行关键主要是看质量，这也对整个PLM 实施项目的成败产生决定性作用，对质量的管理主要包含了质量的计划、确保与管控等过程。在迭代式实形式下，需要通过将每一次的功能都要进行集成和UAT 检测，这样可以从业务角度对系统的质量进行保证和控制，验证的目的是对系统业务的持续确认，每次迭代周期内业务的正确性，能提升系统整体的质量。同时，每次迭代完成后收集用户的反馈信息，以便在后一次迭代中进一步完善系统质量。

（三）洪都航空工业集团

洪都航空工业集团（以下简称洪都航空），是以洪都航空工业集团有限责任公司为核心企业组建的大型企业集团。其前身为南昌飞机制造公司，创建于1951 年，是国家“一五”计划156 项重点工程之一，是集航空产品和机电产品科研、生产、经营一体化的高科技企业集团。

洪都航空产品全生命周期管理主要包括：项目立项、创新策划、生产建设、购销服务、升级/退出五个重要环节。洪都航空建立以“项目分类、人员分级”为依据的项目管理系统、一体化管控模式，将经营计划、设计工艺、采购物流、生产作业数据都在一个平台上交互共享，实现内部业务管理流程化，并汇集各项数据和流程进度，提高了管理运行效率，优化管控，节省成本。

洪都航空基于产品全生命周期的项目价值管理就是以客户价值为导向、以企业价值为目标，在矩阵管理的基础上，强化各业务域的一体化作用，以组建灵活高效、快速响应、持续创新的项目管理团队，建立项目全生命周期价值管理模型，将技术与经济深度融合，围绕关键业务域，运用管理工具，实施价值管理策略，将价值管理贯穿项目全生命周期，寻求项目各阶段的最佳经济贡献，并且预防经营风险，推广项目管理经验，促进企业商业成功，增强核心竞争力。

洪都航空的全生命周期项目价值管理模型，是通过项目团队、一体化管控平台、管理工具保障项目管理系统的运行。围绕立项、创新策划、生产建设、购销服务、升级/退出的全生命周期管理阶段，逐项落实项目决策、精益生产、营销定价、产品下线转型等管理，精确执行价值管控计划。整个过程利用风险管控体制来避免风险，并且提高评估体制项目的管控能力水平。

洪都航空以企业价值为导向，以企业价值为目标，组建项目管理体系。按照“项目分层次，员工分等级”的维度建立了30 多个项目管理系统，服务于“训效、打击、攻击、民机”多个系列产品。项目管理系统按照“兼顾全局、效率优先、适当授权、风险可控”的原则，开展项目全生命周期的价值管理。主要做法包括对于人力资源管理、制度建设、优化项目管理流程。建立一体化管控模式，提升项目管理效率。

三、案例小结

NASA 在多年的实践中形成了一套行之有效的体系化生命周期管理流程。以年度制来实行战略的规划。采用规划、立项、预算、执行（PPBE）的管理模式，突出了NASA 对人力资本管理、预算及成本管理、项目评审管理的重视。

中国商飞的迭代式管理把产品实施过程划分为一系列小的实施阶段，通过组织机构建立→需求调研分析→明确项目实施范围→实施目标确定→制定项目实施计划→项目实施→项目监控，提升了工作的绩效，完善了工作的流程，减少了费用；进而改善了设计和制造的管理手段，缩短产品研制周期。进度控制、质量管控等内容连接整个管理过程，大大改善了项目延期情况，使项目成本有所降低，管理效果显著。

洪都航空的项目价值管理，使客户与企业的价值实现共赢，克服了研制内容和工程复杂度增加、人工成本和材料价格大幅上涨等因素，为国家节省大量的军用装备经费，在很大程度上减少了飞行员培训体制的运行费用。企业市场竞争力进一步增强项目管理系统在各项活动中的实践管控，实现了能够为企业管理提出项目解决的“服务顾问”。

产品全生命周期项目价值管理的创造能力显著，通过项目价值管理体系的运用，洪都航空进一步拓展业务职能的深度和广度。项目管控范围由型号研制延伸到技改投入、重大经济事项等多个方面，实现了周期、空间、职能的跨越，提升了管理人员的业务洞察力，培养了具有精深专业能力的复合型人才队伍，打造了一个高效的、专业的多层次人才体系。