中铁二十二局集团第三工程有限公司的组织变革之路

马超

[摘要]文章通过分析中铁二十二局集团第三工程有限公司三年的独特组织变革历程，提炼出变革思想和创新管理精髓，这次变革转型是由内部发起，从核心向外扩散，也是唯一能确保变革可持续的方式，过程中保持倾听，赢得团队共识，从组织变革，创新管理理念，党建指导监督指引，战略引领勾勒未来蓝图，绩效改进提升组织活力，文化深化凝心聚力，克服多项管理顽疾，提升项目管控水平，逐步提升盈利能力，完成战略规划目标。通过各项变革举措使公司突破管理瓶颈，深度夯实基础管理，大幅提升核心竞争力，大大增强员工归属感和成就感，让员工分享企业高速发展带来的收益，共创美好未来。

[关键词]双轮驱动经营模式;业务板块分布;建筑总包公司

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.33.118

中铁二十二局集团第三工程有限公司（以下简称三公司），是中国铁建的全资子公司，注册在厦门，经过27年的风雨兼程，砥砺奋进，公司形成了区域化、专业化的发展优势，曾两次入选中国铁建“先进工程公司”行列。注册资本金10亿元，年经营承揽近100亿元，施工产值近80亿元，先后获得“全国优秀施工企业”“全国建筑企业先进单位”“全国AAA信用企业”“福建省百强企业”等荣誉。

三公司作为传统的建筑总包企业，正在以双轮驱动经营模式向基础设施建设与运营方向转变，但传统的建筑业管理模式限制了企业的发展，随着业务规模的迅速扩大，精益目标管理并没能完全跟上，产生了部分管理瓶颈，形成了一些管理顽疾，近三年来公司殚精竭虑、锐意进取，多方变革举措并举，形成了三公司独特的管理运营模式，重塑并延展“厚德争先”的企业文化，让员工与企业共同成长，共享企业快速发展带来的收益。

1问题导向，开展组织变革

要想推动组织变革，必须要先找到企业的核心问题，找到企业的关键痛点，进而通过多方尝试来寻求合适的解决方案。变革的第一步也是最关键的一步就是理念变革优先，突出目标导向，通过发现主要矛盾，暴露管理短板，来推进组织变革。

具体说来三公司主要面临着“两大矛盾”和细分的“六大问题”：第一大矛盾是宏观上业务板块分布不均衡、利润率低、人才不足与企业高质量发展之间的矛盾。问题一：两大核心板块发展比例失衡，按过去三年的年承揽合同额分析，房建板块平均占比超过80%，市政板块经营承揽持续走低，与福建省市政龙头企业定位不匹配，不利于企业健康持续平衡发展。问题二：企业盈利水平仍在低位徘徊，增产不增收，增收不增利，增利不见钱。问题三：人才资源状况不足以支撑“百亿级公司规模目标”，人才总量不足，人才结构不平衡。第二大矛盾是微观上基础管理薄弱与企业健康发展之间的矛盾。问题四：部分员工干劲不足，激励体系存在鸡肋效应。问题五：项目成本管控不严，成本核算不及时、不准确。问题六：安全管控不扎实，安全事故处于潜在高发态势。

面对两大矛盾，唯一的解决方案就是变革管理，从推动思想变革，理念变革，组织变革，管理变革，到通过真正高效的绩效激励体系，让能干事的人真正受到鼓舞，让真正懂管理、懂项目、懂技术的人有发挥才能的平台和空间，这样公司才能突破管理瓶颈，再上一个台阶。

变革不会一帆风顺，很多时候反而会困难重重，生活中要改变一个人的心智模式很难，工作中要改变人的惯性思维和工作理念同样很难，需要按照John Cotter的组织变革八步曲逐步推进开展，并尽量缩短变革曲线时间，充分准备回答好“为什么要改变，怎么改变，改变对公司和员工到底有什么好处”等这类关键性问题。组织变革靠的是感受而不是分析，如果能让大家感受到痛点，感受到高效工作的快乐，感受到组织的活力增长，感受到个人成就感的提升和归属感的增强，感受到收入的提高，感受到认可和赞赏，感受到目标达成的喜悦之后，变革速度将会事半功倍，企业会更具活力。

2思維转变，创新管理理念

用管理理念的改变来引领公司发展，重新定位三公司并不是一家建筑总包公司，而是一家经营人才的公司，只有经营好人才，发挥利用好人才的价值，才能创造出更高的业绩。三公司最最核心的因素是人，如何发现人才，留住人才，找出合适的人做适合的事，发挥其最大的潜能，增强归属感，提高忠诚度，是三公司管理者必须要思考的核心问题。面对三公司过去三年年均流失率接近16%的高位，公司重新定位人才战略，出台多项“突破高端、传承中级、夯实基础”的人才梯队举措，来满足不同员工各层次的需求，包括“新绩效管理体系”“工程技术后备人才管理办法”“业务知识百题”“项目工地学校培训”“内部讲师团系列授课”“传帮带师徒共建”等多种方式，形成人才发展的良性循环。

3完善绩效，更新激励体系

管理是一门科学，领导力是一种艺术，其中领导者对下属的激励技巧和方式更是艺术中的艺术，很多人都把激励看成是职位晋升、工资和奖金的提高，其实激励体系是个完整的体系，激励是是否能将员工潜能激发出来的关键因素。

三公司对现行的绩效管理开展调研反馈分析，全面完整的收集和了解到各层级对激励的不同需求，出台了改善后的新绩效管理体系，化繁为简，扩大了激励幅度，点燃了员工的热情，如图1所示。

根据上述调研结果分析，清晰需求曲线，针对待遇匹配度、团队成功的趋同度、鼓励创新的力度、成就感的认同、积极正面的工作关系等方面，针对性的出台激励政策，营造积极正面的工作氛围和团队精神，创建厚德争先的良性竞争文化，通过市场调研横纵向评估制定调薪方案，扩展赞美与认可的管理文化，赞赏个人英雄主义的同时更强调团队精神，让每个人都展现最优秀的一面，激发团队中成员的信心，大幅激励员工之间的协作。

每个员工都是独一无二的，他们有不同的驱动因素，需要团队领导给予不同的关注，保持团队受到激励是每位团队领导者的职责，团队领导者需要创造一个激励人心的工作环境。经过一系列的头脑风暴和调研访谈，总结出针对三公司实际现状的最佳激励改进原则：①最大的激励因素是工作本身。②最经济的激励是认可和欣赏。③最长期的激励是职业规划。经过这一系列的绩效体系的改进和完善，同时简化了绩效考核表单系统，全员KPI量化，清晰了个人目标，高效的绩效面谈和辅导改善，使公司的整个绩效体系实现了真正激励人心的作用。

4以人为本，深化企业文化

文化其实是企业最大的管理工具，是企业的核心，是企业最大的竞争力，中国铁建的“铁道兵文化”的传承，“人品精品同在”的现代化理念加上三公司扎根厦门27年与厦门的地域文化结合而衍生的独特企业文化才是最具竞争力的利器和法宝，如图2所示。

当三公司1621名员工认同或趋同于共同的价值观做事时，会明显发现公司内部的沟通成本降低了，对一个问题的看法基本一致的同时更是大幅降低了管理成本，让自发自觉的做事变成了可能。

5结论

习近平总书记在山东考察时曾明确提出：“国有企业一定要改革，抱残守缺不行。”文章回顾了公司过去3年的组织变革发展历程，全力打造一个适合公司发展的独特管理模式。公司自2017年正式开启变革之路，以头脑风暴系列引发管理团队思考，以绩效体系的持续完善更新来提升员工和团队的积极性，以战略规划勾勒未来蓝图，以授权和高效沟通来快速推进业务发展，以板块平衡来充分调动人力资源，以成本预算管控来控制提升项目利润空间。历经数年，变革之路目前已初见成效，已从最开始的大部分人不理解、不支持、看热闹，到少部分人试试看，局部认可，能感受到物质和精神上的激励，发展到可以影响其他人持续参与，经近期的调研评估发现变革曲线目前已由谷底上扬，开始进入全员接受的阶段。

大争之世，非优即汰;崛起之时，不进则退。面对企业改革发展的诸多使命和重任，三公司一直坚持少一些“雪拥蓝关马不前”的踌躇，多一点“风卷红旗过大关”的果决。三公司未来可期，将建设成为发展战略更加清晰，公司治理结构更加合理，经营机制更加适应市场变化，企业内部管理制度更加健全，业务结构、资产结构和市场结构更加规范，产业链更加完备，装备更加精良，人才结构更加优化，企业更加和谐，员工更加幸福，信息化管理水平更高的现代化企业。

参考文献：

[1][美]约翰 P.科特.领导变革[M].北京：机械工业出版社，2014.

[2][美] 弗雷德里克-赫茨伯格.工作的激励因素[M].北京：世界出版社，1959.