战略创业：因应突变环境之道

戴维奇 杨俊

随着物联网、大数据、云计算和人工智能等新技术的快速发展，第四次工业革命持续推进。技术的发展不仅使得企业的技术环境日益动态化，而且加速了经济和社会环境的变迁。管理学基本原理强调，宏观环境的变革会通过微观（任务）环境而给企业带来影响。正如我们看到的那样，对当下企业而言，所在行业的边界在消失，竞争对手的来源难以预先估计，颠覆性的创新不断涌现……在VUCA（动荡、不确定、复杂和模糊）环境下，战略创业作为一种新的获取竞争优势的思路应运而生。实践表明，战略创业是企业适应突变环境的有效策略。因此，本文首先梳理战略创业的由来和内涵，接着阐述战略创业执行过程中的难点——平衡探索與开发——并给出三种解决模式，再接着分析企业在运用这些模式过程中所需要具备的具体能力，最后提出战略创业落地过程中要做到的五个要点。

什么是战略创业

快速成像相机制造商宝丽莱公司（Polaroid）在竞争对手导入数码相机后迅疾退出历史舞台；英国著名的传统DVD租赁商——百视达（Blockbuster）在奈飞（Netflix）推出在线DVD点播服务后以破产告终；柯达作为化学成像时代的翘楚却被数字成像技术卷入了故纸堆；一度称雄手机市场的诺基亚被iPhone击败……“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼倒了！”“江山代有才人出，各领风骚一两年。”这些表述生动地刻画了VUCA时代企业生存状态的特点。人们意识到，基于定位观和资源观的传统竞争优势理论难以令人信服地揭示VUCA时代企业持续竞争优势的来源。一个关键问题接踵而至：在“一招鲜”走遍天下已成为过去的今天，企业如何才能让竞争优势持续下去？

图1 战略创业：整合战略与创业思想

对此，战略学者进行了新的思考。一个普遍的共识是，在新的竞争场景中，将时间分离成多个片段，追求多个时间片段内短期的竞争优势，最终将多个短期竞争优势串联成为长期竞争优势，这已经成为当下企业获取持续竞争优势、确保基业长青的重要路径。为此，企业既要在现有业务领域寻求竞争优势（advantage seeking），又要识别和利用新业务领域的机会（opportunity seeking）。用美国著名战略学者希特（M i c h a e l A.Hitt）、霍斯金森（Robert E. Hoskisson）和爱兰德（R.Duane Ireland）的话来说，企业要将寻求（短期）竞争优势与寻求新的机会结合。考虑到竞争优势是战略管理的核心词汇，而机会是创业管理的关键词，因此上述三位学者倡议战略管理与创业管理融合。为了表达上述思想，他们随之提出了“战略创业”的概念。可见，战略创业的核心要义就是同步追求优势与机会（simultaneously advantage seeking and opportunity seeking）。

战略管理涉及经营范围设定、资源管理和竞争优势开发等活动，而创业管理讨论创造新事物、创办新企业以及组织更新等活动，因而两者的侧重点是不同的。但两者都指向同一个目标——企业的价值创造。这就为两者的整合提供了前提条件。值得强调的是，战略创业不仅可以理解为战略性的创业（strategic entrepreneurship），也可以理解为创业型的战略（entrepreneurial strategy）。它所表达的是战略管理与创业管理两种思维方式高度融合的状态（见图1）。文卡塔拉曼（S. Venkataraman）和萨拉斯瓦西（Saras D. Sarasvathy）使用《罗密欧与朱丽叶》中的一个隐喻来刻画二者的关系。他们认为，没有整合创业视角的战略管理研究就像没有罗密欧的阳台，而没有整合战略视角的创业研究就像没有阳台的罗密欧。

学者们对于战略创业内涵的表述，很容易让人想起马奇（James March）的名言：“对所有组织来说，最基本的问题是，一方面要从事足够的开发（exploitation，即利用现有的资源和能力），从而确保企业能生存下去。另一方面，要投入足够的精力来探索（exploration，即捕获新的技术与市场），从而确保未来的发展。”尽管马奇最早是在组织学习领域提出了探索与开发的概念（探索式学习、开发式学习），然而后续学者将这一对概念广泛地运用于知识管理、创新和战略联盟等领域，使其成为一对外延极为广泛的概念。在马奇的术语体系中，开发是指精炼、选择、效率、运用和执行，而探索指向搜索、试验、变异、风险承担、灵活性、发现和创新。如果我们把战略创业中的“优势寻求”部分视为开发，把“机会寻求”理解为探索，那么战略创业在很大程度上是马奇“探索-开发”框架在战略和创业管理中的特定表述。与此同时，战略创业与欧雷里（Charles A. OReilly III）和塔奇曼（Michael L. Tushman）提出的组织双元（organizational ambidexterity）概念亦有共通之处。欧雷里和塔奇曼基于演化生物学和战略管理思想，将探索和开发同步推进的过程称为组织双元。战略创业强调组织同步在既有市场与新市场竞争的能力，因此与组织双元所表达的思想也是相近的。

表1 探索与开发的冲突

尽管在内涵上与既有概念存在一定的重叠，但战略创业概念的提出是有具体价值的。它不仅将“探索-开发”框架正式引入了战略和创业领域，而且借助其逻辑加速了战略和创业两个领域的融合。后者对于促进理论特别是战略管理理论的发展，指导企业应对快变环境可谓十分及时和必要。

如何同步追求优势与机会

战略创业思想要求企业同时在既有业务领域寻求优势和在新业务领域寻求机会。而探索与开发需要不同的甚至可以说是相互冲突的资源、架构与文化（表1展示了探索与开发相互冲突的一面），这就要求企业采取有效手段加以协调。这方面，以往有关“探索-利用”框架和组织双元的理论研究成果，可为战略创业实践提供启发或指引。

He Zi-lin与Wong Poh-kam所做的基础研究对实践来说具有极大的启示意义。在他们之前，探索与开发大多停留在定性的讨论上，而他们首次用量表测度了探索与开发，并且证明了两者处于“平衡“状态时，企业更可能保持长期竞争优势。具体来说，他们用“提升现有产品质量”等四个题项，测量企业开发情况，并用其平均得分刻画企业从事开发活动的强度。同时，也用“推出新一代产品”等四个题项，测量企业在探索方面的努力。在此基础上，为了回答如何处理两者关系才能促进企业获取长期竞争优势，他们用两种方法构造了“探索与开发平衡”的概念。一种方法是将探索与开发的平均分相减并取绝对值（绝对值越小则探索与开发越平衡，反之则相反），另一种是将两者的平均分相乘（乘积越大则两者越平衡）。通过运用企业数据进行实证研究，他们发现两者的乘积与企业长期竞争优势正相关，两者之差的绝对值与企业长期竞争优势负相关。这一结果表明，对于探索与开发，若能做到相对平衡，则更可能促进企业长远发展。这个研究在很大程度上也证明了组织双元思想的正确性。后者的概念本身隐含着“探索与开发平衡”这一层含义。而在战略创业思想中，“既要……又要……”的表达方式也体现了探索（优势寻求）与开发（机会寻求）两者平衡的涵义。或许，希特、霍斯金森和爱兰德等人也正是从此类与“探索-开发”框架和组织双元相关的研究中得到了启发，进而提出了战略创业的概念。

从理念上强调探索与开发平衡是相对容易的，但对实践者来说，如何操作是其更为关切的问题。好在，这方面也已经形成了较多的共识，可以提供实践指引。具体来说，为了缓解探索与开发之间的冲突，现有理论与实践给出了三种较为常见且可行的模式：一是组织隔离（organizational separation）；二是时间分离（temporal separation）；三是情境化双元（contextual ambidexterity）。

组织隔离是指一个企业探索和开发同时（concurrently）进行，但位于不同的组织单元内。它是通过空间上的分置来调和探索与开发矛盾的一种方式。简单地讲，就是把开发与探索两种活动交给不同的部门去推进，并且将负责既有业务发展的部门与负责新业务发展的部门在结构上分割，使得两者拥有不同的战略、结构、流程和文化。当然，在结构上分割的同时，企业高管层面要加强协调，从而将新业务部门真正与企业其他部分整合，共享企业的现金、人才、专长和顾客等资源。

实践表明，组织隔离是平衡探索与开发的有效形式。欧雷里和塔奇曼曾经调研了35家兼顾探索与开发的企业，发现这些企业运用了四种组织结构来管理新业务，分别是将新业务整合到现有组织架构中、组建跨职能团队（矩阵制）、组建独立的业务团队以及组建双元型组织（ambidextrous organization，即通过组织隔离同时推进探索与开发）。结果发现，90%以上的成功培育新业务的企业运用了组织隔离的形式。在解释原因时，欧雷里和塔奇曼基于今日美国报社（USA Today）和视康公司（CIBA Vision）两个成功案例的分析，指出组织隔离可实现既有业务部门和新业务部门之间的协同或交叉增值（crossfertilization），同时又可避免相互间的干扰或交叉污染（cross-contamination），尤其是最大限度减低既有业务部门对新业务部门在文化和行为方式上的负面影响。

时间分离是指企业在不同的时间段侧重开发与探索的某一方面，最终形成一个探索与开发不断交替的循环。这一做法的理论基础是间断均衡（punctuated e q u i l i b r i u m）。文卡塔拉曼（S . Venkataraman）等人将其称为“接续式双元”（sequential ambidexterity）。与组织隔离模式不同，时间分离情况下，开发与探索由同一个组织单元来完成。但在不同的时间段内，企业在探索与开发之间进行切换。万达集团的战略创业活动在很大程度上呈现了时间分离的做法。如图2所示，万达的战略创业分为前后两个回合。第一回合，从1988年起步到2004年，万达依托住宅地产业务优势（开发），进入商业地产业务（探索）。第二回合，从2005年开始至今，万达依托商业地产业务优势（开发），进入文化旅游产业（探索）。对于万达来说，开发与探索沿着时间轴交替展开，起到了平衡两者的作用。

图2 万达集团（1988-2020年）战略创业基本形态

上述兩种平衡开发与探索的模式都是在企业层面展开的。情境化双元与之不同，是在个体或团队层面讨论如何平衡开发与探索。这种做法要求企业向成员提供一个支持性的环境，即设计良好的系统、文化和流程，使其能在共享的愿景和企业身份（identity）的指引下，根据自身的实际情况以及阶段目标，自主地确定探索与开发的比重。丰田公司数十年来一直采用这种做法平衡开发与探索。丰田一方面倡导创新的文化价值观与质量/效率价值观共存，另一方面鼓励员工在创造力（探索）和对细节和质量的关注（开发）之间保持平衡。

战略创业需要什么能力

实践表明，以上三种模式都是可取的。企业需要依据自身的历史条件以及内外部资源，在上述三种模式之间进行取舍。而一旦选定相应的模式，则要进一步明确支撑其行动的底层能力。毕竟，任何模式的实际运作都是以能力作为基础的。这方面，学界一直推崇“动态能力”（dynamic capabilities）的概念。动态能力是一种“高阶”的能力，是调配一般能力的能力。一旦拥有了动态能力，那么企业就可以敏锐地感知环境的变化，识别新的机会，并通过内外部新旧资源的重组，利用新的机会。美国著名战略学者大卫·蒂斯（David J. Teece）将动态能力定义为企业感知（sensing）、捕获（seizing）和重构（reconfiguring）三类具体能力的总和。具体来说，感知即是识别和评估机会与威胁的能力，捕获即是部署资源以利用机会和破除威胁的能力，重构则是持续地升级有形与无形资源并实现转型的能力。

大卫·蒂斯的界定清晰明确，但在运用于实践时，存在两方面不足。一是没有揭示三种能力之间存在的层次上的差异。具体来说，感知和捕获的能力，是普通能力。而重构的能力，包括选择平衡探索与开发的模式以及发展相应的互补能力等，属于高阶的能力。二是，上述三类能力过于抽象化，难以指导实际的战略创业活动。为了平衡探索与开发，企业并不需要锤炼一种通用的动态能力。相反，应根据自身选择的模式，塑造能支撑相应模式的独特动态能力。毕竟，每种模式所需要的组织活动与安排是不一样的，因此在能力需求上也是不同的。换言之，在三种不同的平衡探索与开发的模式下，我们应将动态能力尤其是其中的重构能力具象化。这方面，伯金肖（Julian Birkinshaw）等人做了一些开创性的研究。他们选择了雀巢、葛兰素史克和宝马这三家分别运用组织隔离、时间分离和情景化双元模式的典型企业，通过长达15年的跟踪和分析，明确了各种模式下具体的重构能力（见表2）。

对于采用组织隔离模式的企业，所谓的重构能力，主要是指资源联系的能力（resource-linking capability）。以雀巢（Nestlé）为例，在从一家食品公司转向营养公司的转型过程中，建立了新的“雀巢营养”事业部和“雀巢健康科学”子公司，负责新的营养产品的开发。与此同时，雀巢继续提升其原有食品业务部门的运作效率。雀巢高管强调，企业所有的业务单元加在一起，类似一只舰队。各个业务单元就像战舰那样各就其位，各司其职。在谈及如何确保新旧两种业务都能获得成功时，雀巢高管一方面强调高度分权的重要性——新旧业务部门均可自主决定自身所需发展的能力。另一方面，也强调了统一的、双重目标——食品业务和营养业务并举——的重要性，由此确保新旧业务部门之间的联系与合作。因此，企业需要拥有将新旧业务部门的资源紧密联系起来并加以调配的能力。

表2 平衡模式与具体的重构能力

像宝马（BMW）那样的采用时间分离模式的企业，最核心的是焦点转移能力（focus-shifting capability）。全球汽车制造业历来竞争激烈。车企需要在做好既有品牌和車型（开发）的基础上，不断推出新的子品牌或新款车型（探索）。宝马公司为应对这种竞争情形，采用了时间分离模式。比如，2000年宝马出售了路虎品牌。之后，宝马重新聚焦核心业务，增强生产和管理效率，重建自身的利润来源。随之，宝马成为全球最具盈利能力的车企。而到了2002-2006年期间，宝马开启了有史以来最大幅度的产品扩张活动，在小型高端车、SUV和大型豪华车等细分市场推出新车型。2006年后，宝马的重点又转回既有产品的深耕和开发上，并通过收购梅赛德斯而成为全球高端汽车市场的领军企业。而进入2010年后，宝马又启动了“引领未来”计划，开发和推广大量新能源车型。由此可见，在时间轴上，宝马的开发和探索不断交替。要成功的运用时间分离模式，最关键的就是在探索与开发之间自如地转换——这就是焦点转移能力的本质。而要培育塑造这一能力，企业需要具有长期导向、对过往的反思以及对现状的批判精神。这点在宝马公司体现得非常突出。宝马内部很少有对现状完全满意的员工，他们花更多的时间对现状进行审问和反思。

而像葛兰素史克（GlaxoSmithKline）那样的采用情景化双元模式的企业，最关键的是情境塑造的能力（context-shaping capability）。上个世纪七八十年代，是大型制药企业的黄金年代。行业需求稳步增长，进入壁垒减少，消费者和政府均能接受较高的药价。然而，随后二十年，医药市场发生了重大变革。需求方面，消费者和政府都要求药企降价。供给方面，生物医药领域快速发展，对药物的研发模式提出了新的要求。为了适应这种变化，葛兰素史克组建了六个“药物研发卓越中心”，由其从各个职能部门调用专业人员组成研发团队。这些研发团队在运作上类似创业企业——可自行决定探索与开发的比例；每三年接受葛兰素史克的评估，并申请预算；各团队之间相互竞争。2007年起，葛兰素史克在吸收“药物研发卓越中心”运作经验的基础上，又陆续组建了38个内部“药物业绩单元”和50个与外部机构合作建立的“药物业绩单元”。通过构建良好的机制与氛围，通过“赛马”的方式，葛兰素史克收获了极佳的成长业绩。由此可以看出，对于运用情景化双元的企业来说，最重要的莫过于塑造良好情境的能力。

战略创业如何落地

战略创业可以说是知易行难。如何将战略创业落实到行动中？除了上述介绍的三种平衡探索与开发的模式外，欧雷里和塔奇曼在《行动中的组织双元》一文中表述的五个要点，也值得回味。他们指出，若无法做到这五个方面，则企业内部的惰性会将企业圈定在开发活动上，阻碍探索活动，最终探索与开发就无法做到平衡。

第一，企业内部拥有一个有说服力的战略意图（strategic intent），能说明平衡开发和探索的重要性。正如以往研究所揭示的那样，管理者通常仅关注短期收益，不会为了长远利益而冒险或投入。如果没有在思想上有强烈说服力的战略意图来解释组织双元的重要性，那么就很难说服从事既有业务（开发活动）的业务单元把一部分资源让渡出来，供不确定性很高的新业务（探索活动）所用。

第二，企业拥有共同的愿景和价值观，为从事探索或开发的不同业务单元提供统一的身份（identity）。如果没有共同的愿景和价值观，则无法建立共同的企业身份认知，就不会有相互之间的信任、合作以及长期考虑。

第三，有一个明确掌握各个业务单元开发与探索战略的高管团队；有一套围绕企业整体利益的奖励制度；企业的战略创业思想被重复地灌输。如果高管团队缺乏对于战略创业或组织双元重要性的认识，那么高管之间就会争夺资源，相互抵制，拒绝合作。加之，如果没有基于企业共同利益的奖励体系，那么高管之间的冲突将进一步加剧。

第四，为开发与探索两种活动设计适度分离但又协同的组织架构体系，建立相应的业务模型、激励、绩效评估手段和文化；同时在战略和战术层面又有意识地整合，以便适当地利用企业的资源。如果没有既分离又整合的探索与开发业务单元，以及有目的的整合，那么企业的资源就无法得到有效率地利用，业务单元之间的协调也将十分困难。

第五，高层领导能容忍探索和开发活动所产生的张力，并有能力解决两者的矛盾。否则，企业内部将冲突不断，陷入混乱，必要的决策过程将变得十分缓慢。

基于对十五家企业的观察，欧雷里和塔奇曼对上述五个条件的相对重要性进行了分析。他们指出，在平衡开发和探索方面，上述五个方面并不是同等重要的。其中，第一和第二个方面，即提出战略意图、愿景和价值观，类似战略的制订。而第三到第五个方面，则是战略如何执行的要点。战略的制订（第一和第二条）并不是取得成功的必要条件。换言之，没有明确提出战略创业口号的企业，未必就不能在实践中平衡好开发和探索。正如现实中很多企業家并未明确表述战略，但却在其实际行动中很好地加以贯彻那样。相较而言，战略执行（第三到第五条）意义重大，是成功平衡开发和利用的必要条件。欧雷里和塔奇曼得出结论，战略创业或组织双元要取得成效，关键是要有相应的领导力和执行力。战略创业的成败关键看高管。如果高管思想统一，对平衡探索与开发的策略以及解决两者冲突的方法驾轻就熟，那么战略创业也就不难实现了。

总结

战略创业是VUCA时代企业抵御不连续变革的重要策略。中国企业自觉地践行着这一策略。美的在白电业务基础上收购库卡，恒大在房地产业务基础上推出恒驰汽车以及京东组建数字科技集团等都是战略创业实践的典型代表。要将这一策略落地，不仅需要把握其内涵与本质，更要从探索与开发平衡的角度理解实施要点。企业需要了解三种平衡探索与开发的做法，并根据自身特点加以选择；要理解不同平衡模式所需要的迥异的动态能力（重构能力），并有意识地加以塑造。最后，战略创业知易行难，企业需要了解五个实践要点，尤其要关注领导力和执行力的重要性。

今天，在中美关系发生重大转折、全球格局因为疫情而发生巨大变化之际，企业外部环境的不确定性越来越高。尤其是对于中国的高科技企业而言，因为美国的种种制裁和打压，生存环境可能将面临前所未有的突变。在此背景下，强调战略创业思维和策略对于企业应对不连续变革、求得生存与发展的意义恰逢其时。

（本文受到国家自然科学基金项目“71672168”和浙江省自然科学基金项目“LY20G020015”的资助）