重构数字战斗力

2020年注定是不平凡的一年，突如其来的新冠肺炎疫情肆虐全球，数字技术的创新应用如火如荼。国内循环为主体，国内国际循环新发展格局快速形成，在2020中国500强企业高峰论坛的“重构数字战斗力”平行论坛中，企业共同探讨数字时代企业的创新发展。

没有危机，就没有超越

徐少春（金蝶集团董事会主席、CEO）

今年是一个特殊的年份，面对新冠肺炎疫情肆虐全球，以及数字化浪潮一浪高过一浪的多重压力，需要意识到，我们正处在一个大变局、大机遇、大转折的时代，企业场景会因为融合了数字化技术而形成一种强大的战斗力。

在企业的每一条价值链中，收集存储和转换数字的能力将会带来额外的力量和竞争优势，这种力量和竞争优势就是一种战斗力。這在各行各业有很多成功的案例，如浙江祖名豆腐，这家豆腐公司去年的销售额超过10亿，原来用电话订豆腐，现在通过APP移动订单管理系统完成了80%的订单，2小时送货到上千个网点，一年减少库存积压200多万。

华为海洋作为华为其下一家核心子公司，主要负责生产和铺设海底管道。在金蝶中标美国的相关项目后，要求2个月之内完成国产化替代，团队100多人，在不到68天的时间内替换了184个子系统，让华为海洋免于当地的相关制裁，使得华为海洋具备了重构连接员工的能力。

河南郑州的花花牛乳液也采用了这套系统打通了供应链和经销商，建立了通路统一的订货平台，节省了50%的人力，物流中心也因此节省了20%的成本。

再看中车株机，通过和金蝶的合作，构建了一个先进的工业互联网，上万物料和200多个工位都可以连接到工业互联网系统中，从人管物到人管数，关键部件生产率提高了30.12%，并且将其2000多家合作伙伴都集中在互联网平台上。

当下，每个企业都要建立五大平台，通过数字化提供五种能力。第一，链接客户体验平台，通过客户体验平台重构连接客户的能力。第二，通过信息系统平台，链接连接员工的能力。第三，通过生态系统平台要建立链接伙伴的能力。第四，链接万物的能力。第五，数据驱动能力。我们要认识到，最重要就是数据系统，这五个平台和五种能力之间存在一个因果关系，如果没有链接客户的能力、链接员工的能力、链接万物和链接伙伴的能力，也不具备数据驱动的能力。所以每一个企业要建立系统就要构建这五大平台，特别是要利用大数据把自身变成一家科技公司。

每一个平台都能延伸出很多场景，比如精准营销在各行各业都在完善，如果无法精准直达客户，为客户创造价值，就会丧失竞争力和战斗力。金蝶成为软件公司的背后正是我们需要提供一个平台和创新平台的能力。实际上，在数字化过程中，企业需要的不是一个系统，而是一个平台，基于这个平台不断的开发迭代其业务系统。

金蝶在经过了20多年的创业于2016年投资开发金蝶云·苍穹系统，这是国内第一个可以全面替代国外ERP系统的平台，他的开发效率是传统软件的几十倍甚至上百倍。怎样构建企业数字战斗力？我们有一个公式，企业战斗力=思维模式×数字化技术×企业实践，这三种因素全部都是倍增因素。可见，如果在一个行业里找不到标杆，或者不能大胆进行探索和创新，会是一件非常艰难的事情。

除了核心技术如云计算、大数据、人工智能这些技术的应用，最关键的就是思维模式。在金蝶的转型中，最下面的运营转型就是建立端到端的运营系统。比如开设徐少春个人微信服务号，只要打开软件就会看到有一个服务窗，点进去就可以进行对话，金蝶安排了400多名运营人员每天处理上千封的客户来信，响应客户的需求，提升了面向客户的服务意识。

企业的数字化转型要破釜沉舟怀抱一颗必胜的心。金蝶在之前的云转型中，业绩实现了50%以上的增长，在疫情期间也保持在45%。云计算收入比例从2014年几乎为零，到今年上半年业绩达到了39.5%。我们坚定信心继续保持稳步增长。

这是一个什么时代？这是一个风雨无阻、英雄辈出的时代，我们要认识到“没有危机，就没有超越”，企业间的差距是在危机中拉大的。危机和挑战都是机遇，没有危机就没有超越。让我们怀抱必胜的心，重构数字战斗力。

生态协同  数字赋能

陈亚（建业集团信息管理部副总经理）

建业集团从1992年成立至今，发展出地产、商业、物业、科技、文旅、酒店等多个业态的生态服务体系。今年5月，新生活集团正式上市，基本构成了从房地产开发前期的拿地、中期的房产装配式建造到后期为整个业务服务的链条生产链，奠定了房地产市场独特的竞争力基础。

从成立之初，建业集团一直秉承“根植中原，造福百姓”，建业的整个战略是深耕河南。今年，建业以轻资产方式由以河南人为主体向全国拓展。在发展过程中，围绕建业的生态幸福系统，其内部以及对外定义为“建业+”，这是基于2015年“互联网+”的浪潮下，以移动互联的形式构建了“建业+”平台，核心是以用户为中心，链接建业全业态中为客户服务的全部资源，实现了客户建业化、资源社会化，基于这样的平台，服务了多达200万以上的会员，并且实现了服务场景的多元化。

建业集团从2016-2019年，每一年的经营规模都保持在近6倍的增长。集团的整体发展经历了两个阶段：一是2016-2018年在发展中转型;一是2018-2019年在转型中发展。在第二个阶段中，建业集团更注重巩固企业内部，其重要的核心举措正是数字化转型。“建业+”拥有200多万的线上忠实会员，商业层面的年度客流以及用户流量可以达到5000万，这些宝贵的用户流量是建业构筑数字化转型的重要数据流。

目前建业集团已经实现河南省122个县的全部覆盖，以及省市县镇村五级联动的经营战略。在数字化转型中，建业集团也认识到存在几个方面的问题。首先，如何认知数字化转型。建业集团的战略是深耕，并且要精心服务于河南的一千万用户。这就需要“建业+”的线上平台。建业集团围绕自身5大战区、8大服务集团和12大业态多元化开展产业转型。从传统企业向数字化企业转型，集团总体战略要求是成为技术型企业，数字化转型将成为重要的核心载体。

从理念层面，在数字化转型中，超越原有技术范畴应始终以业务价值兑现为目标，以数字化转型驱动业务变革，构建数字化时代和数字化转型的新思路。

其次，建业集团也认识到要最大程度包容现有业务，发觉每一个板块中的领先业务，全方位带动线下业务的发展。

最后，在数字化转型当中还是要有适当的超前规划。规划目的是要整体设计，同时要实现局部领域的快速迭代，以示范效应案例促进全板块和全方位的数字化战略升级以及数字化的转型工作。

传统数字化转型如果按照原本的ERP思路永远达不到数据转型的目标，要找到新大陆，一是专注本质，二是快速行动，三是快速发展，建业集团始终围绕从住上好房子到过上好生活的战略来推动数字化建设，从文化团队、战略架构、客户生产和资产，包括在信息化和数据化的推动方面坚定打造一个敏捷的数字化团队，过程中必须注重人才培养。从原先业务和IT两张皮的做法走向整个数字化技术领域的全面融合。

中车株洲数字化转型的思考

黄大祥（中车株洲电力机车有限公司副总工程师）

中车公司从1939年至今，已历经80多年的历史，现在规模已达到200多亿。株機公司的主要业务有材料、加工、部件采购、部件生产，延伸服务有组装、维修检修，涉及的产业链比较长的。株机公司的产业化从信息化服务到技术支持、管理和信息化平台建设，经历了20多年的历程，当前公司主要方向是业务与IT的深度融合。核心业务主要是TCM给我们支持的系统，我们从公司的生产研发都有软件的支撑，我们涵盖的财务有28个，库存组织43个，营销组织有25个，采购组织有35个，车间级成本中心有220个，因为我们是全球化的公司，这些都是由金蝶来做支撑的。

当前，在产业发展和信息化建设过程中需要面对一些问题。鉴于产品和产业链比较长，布局比较大，要实现协同是比较有难度的。从认知、系统和管理三个角度来看株机公司的体系存在以下一些问题：一是业务跟IT之间缺乏清晰的联系架构，由业务和IT分别设计的企业信息化模式无法满足数字化工厂建设的需要，IT系统还不能快速适应业务协同，无法实现持续优化。二是因信息的延迟或者断层造成效率比较低，缺乏整合IT架构，信息未得到充分整合和综合利用。

我们希望的数字化转型，应加速以财务为核心的信息化建设，强化以业务制造为导向的数字化建设转变。原本株机公司更多以财务为视角，现在则要转变为注重业务视角。提升制造价值，实现U型反转，通常这个微笑曲线是强调研发和销售价值，相对低估了制造价值。然而通过数字化转型，希望实现制造方面的增值。

那么，如何设想新的数字化转型？我们要达到几个目标：协同机制实现数据驱动的精益求精，管控机制要实现中台赋能共享，组织机制要实现动态应变的敏捷，激励机制要实现绩效共享。从后台架构+中台业务+前台执行，要实现智能业务协同要求，包括实现运营商的协同、客户的协同、服务商的协同、供应商的协同以及合作伙伴的协同，从而实现运营大脑支撑销售、设计和采购等前台的业务要求，通过这样一个架构实现总体目标。

现在我们正在做什么？以数字化质量为例，我们最近希望能够有所突破，质量问题在制造业中是非常重要的要素，从认知角度看，通过检验到后期设计和规划，要前移质量管理点，通过质量的系统力保证产品质量。株机公司虽然经过多年的运行，但是产品质量仍然有可提升的空间，在株机公司的设想中，要努力实现质量体系和智能化协同发展的能力，通过首台数据导入能够整理出质量体系状况，通过内部审核和外部审核实现质量的提升，这其中遇到资源有限制或有问题的，将通过系统数据的导入实现自动体系的检验。

通过可追溯、可视化、可优化和可管理，从而达到品质卓越、内控纠偏和提能增效的目的。