公立医院全面预算管理现状分析及对策研究

英艳华 吕荫平

【摘 要】随着医疗改革的不断深化，公立医院的管理模式进行相应的改进也势在必行，全面预算管理因其内容的广泛性和复杂性决定了其在医院管理中必然占据重要位置。本文从公立医院实施全面算管理工作的背景和意义出发，通过对实施过程中存在的问题进行分析，提出相应的改进对策，以期为公立医院提高管理水平提供参考借鉴。

【关键词】公立医院；全面预算管理；对策

一、公立医院全面预算管理概述

（一）公立医院全面预算管理的内涵

公立医院全面预算管理是一个更具全局观的综合管理系统，具有全员、全程、全额的特点，要求把医院所有经济活动纳入预算统一管理。全面预算管理要求医院内部各部门之间加强沟通与协调，全员参与预算管理，通过对预算执行过程进行监督和考核，对执行结果进行分析和评价，把医院的所有经济活动融合于一个体系之中，促使医院的战略目标与短期计划更加协调，促进医院战略更好地落地。

（二）公立医院实施全面预算管理的政策背景

2015年底，财政部、国家卫生计生委、国家中医药局联合发布了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，指出财务和预算管理是公立医院经济工作的核心，提出了“以加强财务和预算管理为抓手，深化公立医院体制机制改革，推行全面预算管理，规范公立医院收支运行，强化预算约束，提高公共资源利用效益”的总体要求。2017年7月，国务院办公厅印发了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，就全面深化公立医院综合改革，建立现代医院管理制度作出部署，要求健全财务资产管理制度，建立健全全面预算管理，提高资金资产使用效益，并以2020年基本建立现代医院管理制度为目标。

（三）公立医院实施全面预算管理的重要意义

全面预算管理是统筹医院各种资源，聚焦医院转型目标，实现医院战略目标的重要举措。实施全面预算管理还有助于强化内部控制，能切實全面提升医院的经济效益和社会效益，促使医院可持续化发展。公立医院实施全面预算管理既是国家深化医改的政策要求，也是加强内部精细化管理的必然需要。全面预算管理实施后，医院管理水平尤其是财务管理水平将大幅提升，医院资源配置得到了优化，避免了不必要的资源浪费，真正发挥了人、财、物的效果，推动了医院长效发展。

二、公立医院全面预算管理存在的问题及原因分析

（一）预算理念落后

我国公立医院的领导层多是医务工作者出身，对医院医疗业务的管理是内行和专家，但术业有专攻，领导层对医院的其他管理尤其是财务管理方面有所欠缺。受传统思想和理念的束缚，部分公立医院领导层在管理理念上还处于较落户的状态，甚至认为预算管理就是财务部门的工作，缺乏全局性认识。临床科室平时忙于医疗业务管理，也会认为预算编制只是财务部门的工作范畴，他们无暇顾及，使得预算编制和执行工作停留在了医院的行政部门甚至财务部门，忽略了全员参与。上述理念对公立医院全面预算管理的顺利实施带来了相当大的阻力。

（二）预算组织体系不健全

预算管理组织体系的健全与否直接关系到全面预算管理工作能否顺利开展，随着新医改的深入推行，公立医院必须健全自身的预算组织体系，以保障有关工作的有序进行。但是，目前很多医院的组织体系建设并不完善，一些医院有预算管理组织机构，但也只有财务人员，没有将医院重要的领导人和管理层纳入其中，主要是依托财务部完成相关工作，组织体系并没有涉及组织结构、管理内容、预算控制以及预算编制等全部内容，导致全面预算管理的权威性不够，执行效率无法得到保障。

（三）预算编制不全面

全面预算管理的内容除了常规的财务收支预算外，还包括业务预算和专门决策预算，目前大多数公立医院仅根据上级部门要求编制财务收支预算和财政项目预算，无法满足医院精细化管理的需要，更无法为管理层决策提供可靠依据。公立医院采用的预算编制方法也主要是“基数加增长”的方法，以上一年度的实际数为基数，按一定比例上浮或下调作为当年的预算数。这种传统的预算编制方法仅仅考虑了经常性因素，未能充分考虑未来国家有关政策、医院的战略目标等各项因素影响，往往会导致预算数据不准确、不合理。

（四）预算执行缺乏刚性

一般情况下，预算编制审批通过后，在执行过程中原则上不再进行调整。但是因为公立医院面临环境的复杂性，如果出现了必须增减调整的情况，公立医院也必须通过严格的审批流程，提交预算管理委员会通过才行。大多数公立医院及上级主管部分及财政部门都做出了这样的规定，但是在具体工作中并没有严格落实。甚至部分医院将预算的具体执行职能归于财务部门，这与公立医院全面预算管理不相符，这样的预算即使编制得非常完美，但执行结果大多不会令人满意。这也导致预算的编制和执行的具体实施情况往往没有实质性的意义，预算编制完后束之高阁，预算归预算，实际执行归实际执行，出现“两张皮”的现象，全面预算管理制度形同虚设，降低了预算的权威性和控制性。

（五）预算考核流于形式

部分公立医院已经实行全面预算管理，从实施效果看，缺乏相应的考核机制，一些公立医院没有建立预算的分析、监督与考核机制，考核指标不明确，并没有有效落实相应的奖惩机制，将考核结果与考核责任人相联系，预算考核流于形式。没有明确的考核指标与严格的考核机制，对于大多数的员工来说，不太可能有对工作的高度自觉性，因为缺乏一定的压力和约束力。

三、深入推行全面预算管理的对策

（一）创新预算管理理念

预算是医院精细化管理的源头，医院法人作为医院预算管理第一责任人，应当站在一定的战略高度，推进全面预算管理的实施，自上而下，创新管理理念，树立起符合现代医院管理制度的管理理念。财务管理人员更需树立业财融合的理念，培养业财融合的管理思维，做好与领导层和各部门的沟通协调工作，使全院上下都能积极参与预算工作，大力推进实施全面预算管理工作，进而实现公立医院可持续发展的战略目标。

（二）健全预算组织体系

公立医院要更好地实施全面预算管理，首先要成立专门的领导小组，对全面预算管理工作进行全方位统筹。全面预算管理需要成立专门的工作机构——预算管理委员会，来全面负责公立医院全面预算管理工作，包含预算的编制、审核、执行、调整、分析及考评等各项工作。全面预算管理是“一把手工程”，将医院领导班子和主要职能科室列入组织体系以获得他们的重视和支持，是做好全面预算管理工作的前提，这样才能确保各个层面与各个时期相关的活动能够有效联系在一起。预算管理委员会要明确医院的战略目标，全面预算管理工作从属、服务于战略目标，是实现战略目标的管理工具，全面预算管理实施上的规划也应当向战略目标层面靠拢，这样全面预算管理才有存在的意义。

（三）优化预算编制方法

编制全面预算的前置工作是确定预算目标，预算目标是以医院战略目标和发展规划为导向的。在预算编制时，应从全局出发，将预算目标与战略目标有效衔接，充分与临床科室交流和沟通，达到业财融合的状态。建立医院总收支预算、职能部门预算、业务部门预算三级管理体系，将医院所有经济活动纳入预算管理。综合分析内外环境、医院业务特点的基础上，全面考虑政府政策、发展前景等因素，合理选择预算编制方法。不同的项目选择最为适宜的预算编制方法，增强预算编制的合理性与科学性，使预算尽可能符合医院实际。

（四）加强预算执行监督

公立医院在完成全面预算编制之后，还需加强全面预算的执行力度，保证全面预算管理的刚性。预算执行部门应该涵盖医院的每个部门，各部门对其内部的业务活动和项目计划负责，对执行情况进行及时监控、分析和汇报。要有计划地提高内审监察工作能力，对预算执行结果进行考核，从而及时发现预算管理中存在的問题，并对其进行有效改进，以更加科学合理的方法推行全面预算管理。预算执行过程中，刚性与柔性管理相结合，预算调整不是不能，也不是随意调整，重大变化或重大事件导致预算编制的前提条件发生变化才可以进行预算调整。

（五）完善预算考核机制

公立医院应重视全面预算管理的最后一个阶段，客观地对全面预算执行情况进行评价，与绩效考核挂钩，落实奖惩机制，不与绩效考核挂钩，各部门就没有压力。在遵循预算执行与预算考核职能相分离的原则下，预算考核主体可由预算管理委员会承担。在完善考核机制时，应该坚持医院长期战略与短期规划相结合的原则，根据各个部门职责的不同特点，选取相应的、有代表性的指标来进行考核。同时，还要对全面预算组织工作进行考核，评价各环节工作质量，以提高公立医院医院全面预算管理工作水平。

（山东第一医科大学附属省立医院（山东省立医院），山东 济南 250101）

参考文献：

[1]吴忠.公立医院全面预算管理难点及对策[J].时代经贸，2020（14）.

[2]吴思量.公立医院全面预算管理存在的问题及优化建议[J].财务与会计，2019（1）.

[3]徐林丽.论公立医院全面预算管理存在的问题及对策[J].中国市场，2019（2）.

[4]韩斌斌.关于医院实施全面预算管理的思考[J].中国卫生研究，2016（12）.

作者简介：

英艳华（1985—），男，山东济南人，硕士，会计师，现供职于山东第一医科大学附属省立医院（山东省立医院）财务部，研究方向：医院财务管理。

吕荫平（1982—），男，山东威海人，硕士，工程师，现供职于山东第一医科大学附属省立医院（山东省立医院）招采办，研究方向：医疗设备管理。