认识行业发展新业态 找准并深入挖掘联合会应发挥的优势 做实做成有价值的实事——在中国建材联合会拓展新业务领域培训会上的讲话

乔龙德 中国建材联合会会长

同志们：

今天的新业务领域培训是疫情发生以来，联合会本部全体员工参加的第一次会议，通过这样的培训和交流，其目的是使大家对行业发展新的领域、新的业态有更贴切的了解，在了解行业发展新的需求的同时，把已经开始做的但还做不到位的，把还没有做起来的新的服务功能搭建起来。那么如何认识建材行业的新业态？如何在新的业态中确立联合会自身的比较优势最终形成竞争优势，进而夯实自身的发展基础？我就此讲几个方面的认识。

一、行业新的业态目前最大的两大特征，一是产业领域扩展与产业发展形态延伸的特征；二是由产业向产业链发展与展开产业链布局的特征

1.从发展领域与产业发展形态上看，建材行业新业态除了整体的转型升级的大趋势外，发展势头最猛，带动自身产业发展和促进相关产业发展最有带动力的是节能减排、防治大气污染、绿色低碳发展、实现环境治理与清洁生产，制造业融入智能化、网络化，全面提升制造功能和效能带动产业升级；信息与网络进入物流推动经营方式与产业格局的变化，装配式建筑的崛起促进了生产方式、资源组合方式和配置方式的变化，传统的生产组合方式受到巨大冲击，新型的以市场为主导的生产经营方式正在形成。建材行业是这样，整个中国经济都在转型中呈现了新型的发展业态。

习近平总书记不久前在陕西调研时指出，我国经济稳中向好，长期向好的基本趋势没有变。要坚定信心，保持定力，加快转变经济发展方式，把实体经济特别是制造业做实做强做优，推进5G、物联网、人工智能、工业互联网等新型基建投资；加大交通、水利、能源等领域投资力度；补齐农村基础设施和公共服务短板；着力解决发展不平衡、不充分的问题。要围绕产业链部署创新链，围绕创新链布局产业链，推动经济高质量发展迈出更大步伐。在这里总书记不仅强调了中国经济当前发展的重点，同时揭示了新时代新型的经济发展的方向。作为建材联合会的职工，肩负着引领行业发展的己任，对行业发展的业态和动向的认识与把握这是最基本的要求。

2.建材行业产业向产业链发展的特征已经开始呈现，建材行业在经历了由产品战略转向产业战略之后已经开始转向全产业链的发展，由此带动着行业跨界发展。建材制造商不仅由单一产品向产品的两头延伸，同时又跨界进入建材服务业，或直接进入产业园区，或直接进入其他工业领域，集原料开采至终端服务全程经营；再如已经兴起的装配式建筑，推动生产商由供给侧转向与需求侧为一体，成为集成式的资源组合配置形成全产业链，市场配置资源带动着产业链的形成；计划经济时代的产品经营的主导正在逐渐被新的形态所替代，过去的以产品作为竞争优势，转向了产业链优势的市场竞争新格局。这是市场经济配置资源的必然结果，由此得出结束语：生产企业从关注产品经营要转向融入产业链；集团公司关注整个产业发展与经营的同时要培育产业链；行业协会作为行业社团组织必须有产业链发展的思维与战略。

二、受疫情冲击，中央做出了一系列促进经济增长的政策导向，清楚的告诫我们行业发展必须跟上新的需求与新的业态的发展

从融资政策降低贷款利息，加快启动鼓励刺激新型经济的投资，增加交通、水利、能源与公共服务短板的投资；向高科技、物联网、智能工程、有利于绿色与治理环境的投资倾斜；补贴政策也明显地倾斜在满足新需求、能耗少的、新型的产业，鼓励高端装备与产品的引进与出口；特别倾斜在保基本民生、保就业、保粮食与能源领域；对相关产业降低电价也是倾斜在新型产业和短板产业，传统产业尤其产能过剩的行业不是继续鼓励的产业。

这些政策的导向就是经济结构调整的新导向，也是新发展理念的导向与载体，是发展方式转变的导向，由此行业协会应有清醒的认识与积极的对应与举措。特别联合会与各产业已经提出了抓所有的产业技术装备新一代的研发升级，必须认真抓实，产业不升级意味着作用、功能、价值的衰退，在新需求中会被市场挤到一边；同时必须抓新领域的拓展，推动新业态的发展，开辟满足新需求的新发展，特别要致力推进三个“三个一批”的规模化，增加新经济增长比例。这是发展方向上与中央保持一致有实际行动，真正转变发展方式和经营方式的实际支撑。但是联合会本部的认识还不足，行动一般化，效果不明显，不少同志不以为然。如果三个“三个一批”抓不上去，建材行业发展不充分、不平衡的问题难以突破，这是对在座同志们的定位。

三、补联合会平台、产业链跟进新业态不足的短板，补组织方式和管理方式脱离市场的短板

联合会的同志必须明确不管何时脱钩，不管管理方式怎么变化，有两个功能是基本的和必须的。一是对行业发展方向和政策导向行业经济运行的分析与趋势导向必须有声音、有作为，必须有担当，这是行业的共同期待与需求，如果失去了行业发展方向与政策的导向功能，行业协会就没有存在的价值了，因为各项具体工作各企业都比你能力强，但是再大的企业也不具备行业功能。如果缺了引领的基本功能，企业不指望你什么了，具体服务也不需要了，因而相互对接合作的机会就会同时失去，这是协会生存的大环境，必须靠自己的努力去开拓与创造。二是行业协会必须具备为行业、企业发展所需要的服务功能，把自己在行业平台上的优势综合起来，形成了总体优势就有了为企业补短板的功能。如果就每人手里掌握的某项具体工作，在没有组合起来之前，企业需要的是链条功能的服务，所以必须提升服务功能。没有服务功能就远离市场，不可能为其服务，也不可能壮大自身的经济实力，如果一个连自己都养不活或者生存问题都解决不好的组织，谁相信你能做成功什么，所以具有服务功能是协会生存发展的基本前提与条件，尤其是联合会本部更是应该必须具备的。

由此可以理解，加强党建、班子建设、思想建设、精神文明建设与文化建设的目的是为了保证协会组织在引领行业发展方向与政策导向，在自身增加服务功能方面坚持正确的方向，保证其有生机与活力。引领作用好比人的脑袋，方向要把握住；自身的功能服务好比心脏，她能够带动其他的功能运作得更有效；党建、思想工作、精神文明建设是血液系统，保证大脑、心脏足够的供血，保证方向与活力。

对于这么重要的功能建设与服务工作，联合会多年来仍处于被动地转型之中。总体与业态新的发展跟得不紧，创造新需求缺方位，领域窄。表现为以传统业务服务且原始的方式为主体发展受限制，新需求新业态开发与拓展不足，已有的功能往往不是企业的新的需求；服务功能与服务方位比较单一，基本上停留在几个有限的国家层面的部门，对接与服务地方政府很少；对接企业基本是央企和几家大企业，对接中小企业很少；资源配置方式和管理集中度不够，往往都在利用同一种资源，在同一时间内对接同一个企业或同一个企业集团，形式上似乎各部门都很自主独立对外，事实上没有形成组合的资源或资源链条，功能有限，往往对方不需要单一的功能。因此多数时候只有自己的想法但落不了地，缺乏锁定的专业性的功能，往往只是碰到什么做什么，谁想做什么就设想什么，形不成专一与品牌，缺回头客。表层看倡导人人会做，人人参与，人人手上有服务项目，但作为一个项目成立必须要有论证的，前期必须经得起推理的，经得起三问的，并不是凭单方设想对方就会接受的，所以统计起来要做的事情不少，但可以实施能突破的很少。

为此，联合会本部一方面要紧跟扩展新业态，开发新需求，一方面要发挥其他专业协会不具有的优势，减少相互重复；再方面在开拓新的业务与领域的同时对平台产业链开拓并注入新的业务，做到既有明确的领域，但又要有所为有所不为。在一个领域或某个方面做2～3件事，做到做什么事将其锁定内容，重要资源由联合会统一组织与调控，把计划性的思维和管理式的经营变为市场型、实操性的能动经营和动态经营，把事业单位式的只报工作与工作进展的方式变为用企业化、用数字为依据的经营管理。要挑选一批重点课题与项目，进入周调度，实打实地一个一个加以推进。