朱华荣：深化转型 长安归来

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从低谷逆袭登顶，长安归来。它是如何做到的？长安的第三次创业的“行军路”还远未到终点。目前所取得的成就只是阶段性的，更大的挑战和收获都还在后面。但长安坚定不移走科技转型、品牌向上之路，不会有任何变化。

不会烹饪的造车人不是好董事长。

手起刀落，行云流水。香气氤氲间，一道酱香牛仔骨出炉。

这是长安汽车董事长朱华荣与《中餐厅》林大厨一起为长安车主们奉上的一道长安硬菜。

深秋的重庆，层林尽染。长安“饭”粉丝家宴上，身着蓝色休闲夹克的朱华荣一句热情洋溢的“欢迎你们回家”，点燃了现场气氛。

他能叫得上现场很多车主的名字。作为拥有7万余名员工、近2000万车主上市公司董事长，这颇令人意外。

当然，如果你知道，朱华荣还是拥有59万粉丝的汽车大V，他的个人社交平台，堪称长安汽车又一服务热线，一切都会找到答案。

作为中国汽车行业最具影响力和活力的第一“大V”，他每天都会接收到大量长安汽车用户留言，借助这一平台，长安车主可以直接与企业最高层沟通。

这位技术出身的车企掌舵者，对于汽车产业链条的两端（研发与客户服务）极为关注。

他是扎根在重庆的“老长安”。从上世纪80年代，朱华荣担任了江陵机器厂汽车开发室第一任室主任，到后来历任长安汽车的技术部部长、汽车制造厂总工程师、汽车工程研究院院长，再到长安汽车总裁、董事长，他是长安研发体系的重要缔造者之一，也是自主乘用车从无到有的见证者与推动者。

2003年，长安开启了进军乘用车市场的第二次创业，用十年时光成为中国汽车品牌领导者后，遇到发展瓶颈。

彼时，长安高层已经敏锐地发现，在全球电气化的冲击下，汽车业可能会发生颠覆性的变革。传统的模式将不再有效，而围绕电动车、智能互联的生态圈将成为新的航向。

2017年10月，长安汽车四季度中层干部大会上，时任长安汽车总裁的朱华荣发表了长安汽车主旨为“深化改革，第三次创业”的讲话，启动了长安汽车全面改革调整，开始从传统汽车制造企业向智能出行科技公司转型。

历经三年阵痛与转型期，长安的创新创业逐步落地后得到了回馈。

今年1-10月，长安汽车2020年销量累计突破150万辆。今年10月，长安汽车集团销量为21.26万辆，同比增长29.7%。长安系中国品牌销量为16.15万辆，同比增长30.5%。至此，长安汽车已连续7个月实现销量同比正增长。

其中，10月长安CS75销量30963辆，CS55销量为13440辆，逸动销量20405辆。

作为长安汽车乘用车高端产品序列下的首款车型，UNI-T10月销量11227辆，连续四个月销量超万辆，体现着长安汽车向着“智能出行科技公司”迈着坚实的步伐。

创新创业厚积薄发，成果斐然。向上势能喷薄而出，道路愈发明晰。今年9月，长安自主品牌重新坐上中国品牌第一的宝座，4年经历了一个轮回。从低谷到巅峰，一日阅尽长安花。

外界眼中的那个熟悉的长安汽车又回来了。

01 释放“引力”势能

事实上，对于消费者心理的把握，长安一直在尝试。3月份全球首发的UNI-T，其实就是长安试水高端之作，姿态则放得很低，希望给消费者以物超所值的感受。但其实，UNI（引力）车系的名字，就透露了长安的雄心。

作为智能出行产品的代表作，朱华荣认为，这款产品的战略意义超过以往。

底盘、发动机、自动变速器的核心突破只是基础。UNI-T核心亮点是大量智能化技术应用，满足了用户对汽车产品新需求。除了语音交互、辅助驾驶等功能外，UNI-T还搭载APA5.0，可以实现用户离车后的自动泊车。

除此之外，长安在UNI-T外观造型也令人眼前一亮。在UNI-T正式推出后，很多业内同仁，包括国外的一些朋友都来问朱华荣，这是概念车吧？他自豪地回复他们：“这是实实在在的量产车。”

在长安汽车数十年沉淀积累的“硬”技术与大胆创新实践的“软”技术有效结合下，UNI-T大获成功。

从市场看，UNI-T使得长安汽车竞争圈发生了变化，实现了57%的用户从合资竞品中来。同时，品牌年轻化体现成效。UNI-T销量中，90后达到了55%占比，比起传统SUV领域高出了30%。

价格也相应水涨船高，比起中国品牌市场均价高了20%以上。这是对于中国品牌向上的最好诠释。

10月，UNI-T的销量毫无悬念再次破万。这是UNI-T车型连续第四个月销量破万辆。个性科技的外观内饰设计、科技智和动力方面的出色表现，让这款车一度在产能逐渐放量后，在终端呈现供不应求的幸福“烦恼”。

2020年1-10月，长安汽车销量累计突破150万辆。

UNI-T被长安定义为未来科技量产者，是战略的首款产品。长安汽车执行副总裁谭本宏说，UNI-T坚持以客户为导向，创新设计，捕捉新的人群（需求），“效果不错”。

如何“捕捉”？品牌焕新，改变思路，现在长安UNI车系的目标人群，是价值观上创新的人群。产品形象设计、视觉、AI、LOGO、平面化必须推进，不但要取悦潜在客户，还要能引领他们的需求。

今年9月份举行的北京车展上，长安汽车发布了乘用车高端产品UNI序列，发布 Vision-V概念车，体现了长安在品牌焕新和智能化转型上所做出的努力。

2020年10月，长安汽车的销量为21.26万辆，同比增长 29.7%

UNI车系定位于“未来科技量产者”。实际上，长安的高端产品序列已经在运行。全新的设计语言，呈现未来派的科幻感，想像力就是竞争力。搭载智慧车机，让客户的乘坐体验和交互达到新层次，就像与活生生的人交流那样顺畅。事实证明，美学和前沿智能科技能够充分融合，并共同构筑出色的产品力。

UNI-T只是开始，长安已经规划未来5年推出5款该系车型，既有紧凑型和大中型SUV，也有轿车计划。足以覆盖年轻用户所有需求的细分市场。

长安UNI序列第二款产品UNI-K即将发布，无边界格栅、星战前大灯、星际飞船扰流板、三叉戟机翼造型的日间行车灯，呈现出科幻效果，辨识度超高。

UNI-K将搭载全新一代蓝鲸2.OT发动机，匹配新一代爱信8AT变速器，以及经过多年验证的AWD适时四驱系统。价格或将突破18万元，闯入合资SUV主流阵地。

02 大战略与子战略

UNI车系的研发、生产和下线交付，恰好处于长安提出第三次创业的进程中。这款车型成了长安“第三次创业战略”的注脚。

众所周知，长安第一次创业来自响应国家“军转民”战略，进入民用汽车领域；第二次则是进军乘用车市场，实现产销量累计1000万辆，成为中国汽车品牌的领导者。而第三次创业，则在汽车行业面临“百年未有之大变局”挑战之下的战略转型。

在第三次创业中，布局新能源的“香格里拉”计划，瞄准智能化研发的“北斗天枢”计划，成为子战略，而且都取得阶段性成果。长安新能源谱系的完善、蓝鲸动力总成全面应用、掌握L3自动驾驶核心技术，以及梧桐车联网，长安在第三次创业中收获满满。成就还在其次，关键在于长安全体员工都认识到，只要下定决心，集中资源，没有攻不下的战略要地。长安汽车树立了充分的战略自信。

长安抓住了硬件向软件主导的过渡机遇。长安谋求组建2000名软件工程师的队伍。强调出行智能化，是一种目的导向，不意味着硬件或者电动不重要。只不过，软件是汽车产品上的“新生事物”，有巨大的拓展空间，并且软件天然具备研发效率更高的优势，而传统车企巨头们对软件也并不擅长，这就给了长安超越的机会。

比如在UNI-T上的APA5.0（自动泊车），智能化体验上超越了很多竞争对手，主要原因就在于长安自己掌控了软件。在产品上市之后，很多用户都询问这么好的功能是哪个供应商做的？而实际上供应商只提供了硬件，软件是长安自己开发的。这表明至少在软件方面，中国车企确实是有机会取得领先的。

朱华荣指出，车企必须掌握的核心能力，一个是定义使用场景，一个是资源整合，这两者是无法假手供应商的。

软件中基础部分，交给国际一流供应商来做，因为每家车企都去做自己的操作系统和底层软件，是不现实的。与场景直接匹配的应用软件，尤其是对一些特殊性较高的场景，交给整车企业来做会更合适，因为这样不同车企的产品之间才能真正形成差异化。

软件成为未来汽车的核心要素，车企必须加强和IT公司的合作。围绕“软件定义汽车”必须确立一个基本原则，那就是既要实现高效、丰富的差异化，又要确保企业对核心软件的受控。

按照这个指导原则，长安不断合纵连横，善于借助外部力量。在“香格里拉”计划中，长安推出“伙伴计划”，在新能源领域实现广泛合作。与整车厂（比亚迪、蔚来）、供应商（宁德时代、精进电动等）、出行技术公司（高德、滴滴、华为），还有基础设施运营商（国家电网、特来电），都有不同层面的合作。

在“北斗天枢”计划中，长安与腾讯、百度达成空前的合作，打造出车联网和智能驾驶产品。

长安提出“技术过剩”指导原则，每年投入研发不低于营收的5%，布局全球“六国九地”格局，积极延揽外脑和高端技术人才。有了几年不计成本的研发投入，长安“第三次创业”才能取得如此显著的成就。

厚积薄发，跬步千里。研发的基础夯实了，产品水准向上就变成水到渠成的事情。产品和服务升级的结果，就是品牌向上。无论是CS75 PLUS，还是UNI-T，都成了坊间热议的爆款产品。在大市不佳的时候实现逆势增长。

无论研发项目还是车型立项，长安都以客户需求为牵引。长安研发团队对如今年轻人口味和审美取向，都精准地把握到。而且考虑到研发周期即便有所缩短，也有两三年之久，提需求和初始设计，必须要打出提前量。上市即落伍这种尴尬事，长安在近几年产品推出过程中，全无关涉，显示了强大的前瞻能力。

长安的追求自然是品牌含金量。只有客户不再因为你是中国品牌，就在内心产生价格刻板印象，品牌就也就真正立起来了，也就是人们常说的破局成功。

03 宠粉长安是认真的

长安全面变革的轮廓已经非常清晰。第三次创业路径中的关键是软件和效率，但是它关注的原点是客户，这是长安汽车后续发力、持续提升的不竭源泉。

事实上，自从踏上转型之路，长安汽车便围绕人员构成、产品及业务规划设计等方面启动了酝酿已久的全面改革。最终的目的是，围绕以用户为中心，最大程度发挥资源优势。

毕竟，技术只是工具。智能化也好，新能源也好，带来的都是客户体验的创新。朱华荣说，抓住客户体验的创新，就抓住了长安下一步增长的关键。

他在接受采访时曾总结称，这四年汽车行业变化剧烈。一是消费升级；二是汽车产品升级（暗合长安高端战略）；三是由硬件主导变为软件主导；四是汽车行业向后端服务市场拓展。

长安称客户关系为“一号工程”。成立全国首家5G+AR远程服务中心、招募知音伙伴体验官、搭建抖音“长安V服务”直播平台、以及每年开展“粉丝狂欢月”活动。这一系列的举措都快速地提升了客户服务满意度。与客户直通直连，带来多重福利，真正做到全心全意为客户提供愉悦体验。

2019年长安汽车承诺三年投入30亿元打造“知音伙伴服务计划”。一年来长安开展上门取送车、道路救援、生日关怀等客户服务1754万人次。另外，在客户领域投入10.6亿元，长安品牌用户达1900万，会员突破1374万。

在“长安饭—2020年长安汽车第五届粉丝盛典”现场，朱华荣宣讲“快捷、直达、精准、互动”服务理念，坚定不移推进客户服务工程，兑现“五大承诺”，并开展28项作战行动。

其中包括：神兵盘库计划，保证第一时间满足客户的维修需求；渠道升级计划，给客户全新购车体验；放款秒批计划，实现客户贷款放款秒批；人才提升计划，大幅提升一次修复率，让客户安心。同时，未来还将启动服务产品策划工作，打造专业便捷、主动省心、个性惊喜的服务产品。每一步行动计划都更多维度地持续“宠粉”，以客户真实需求为导向。

订单汹涌是消费者对于产品力的肯定，更是长安以客户为中心转型战略的胜利。

截至9月底，长安跑赢行业17.3%，市占率提升1.2%。这是长安一直梦寐以求的目标，没想到在今年悄然实现。可以看出，今年长安汽车销量的增速呈现加速趋势，和大市反弹乏力相比，刚好相反。

同时，长安乘用车业务全面开花，7个月同比增长，最近5个月连连创下历史新高。长安海外也实现了逆势增长，跑赢出口行业整体14%。

从长安品牌乘用车销量表现来看，SUV和轿车矩阵均取得了一个非常亮眼的成绩。

SUV方面，长安CS75系列依旧是主力军。进入下半年，CS75系列月销都在2万辆以上。

轿车板块，逸动家族单月1.8万辆左右，其中长安逸动PLUS成为主力产品，销量占据逸动家族的90%。逸动PLUS连续四个月保持环比增长。逸动PLUS连续4个月实现细分市场第一。

2020年长安汽车集团已连续7个月实现销量同比正增长。长安系中国品牌16.15万辆，同比增长30.5%。

市场上都知道，长安的PLUS都在本车系内占据销量主流，成为当家花旦。轿车和SUV均衡发力，长安科技实力，让产品力增长成为甘霖普降的现象，而非单纯依靠个别车系、个别产品。

04 技术牵引 坚守定力

有人认为，长安在中国品牌中间，也算是异类。自主比合资风头劲，是长安的独特之处。

长安第三次创业的战略核心，就是发展自主品牌。在央企和国企中间，长安进入乘用车领域不算很早，但几条线的技术都下了大本钱、大力气去投入，这里面其实没有太多技巧可言。

老老实实投入了，尊重科学规律，尊重人才，加强梯队建设，这样的经验看似未免太“寡淡”了一些，但偏偏普适性最强，谁用谁得济。只不过，路上太辛苦。不肯大规模投入，希望合资伙伴拉一把，快速拿到车型落地产品，看似捷径，实际上把自己成长的路给堵死了。

研发投入要老实，但不是出“笨力气”。相反，钱要花在刀刃上，人才要放在正确的岗位上。团队方向要精心选择。长安对科技的关键节点把握得很到位，“北斗天枢”、“蓝鲸动力”和“香格里拉”就反映了长安对当前科技突破点的选择。今年10月28日举行的2020年度“中国汽车工业科学技术奖”颁奖典礼上，长安汽车参与的“主被动安全一体化设计关键技术及产业化”项目荣膺科学技术进步一等奖！同时，长安汽车还获得其他领域二等奖2项，三等奖6项。

长安每年将营收的5%投向研发，即便在困难的时候，也从来没想过动摇这个比例。

这种对研发投入的“执迷”与朱华荣技术背景有没有关系？朱华荣表示，长安汽车有自己的管理原则，以此明确公司经营的基本要求和行动准则。研发投入就是公司高层的集体决定，一旦纳入管理原则就必须执行。

战略上的高度重视，成就了长安在技术上的全方位进化。目前“以科技创新驱动公司发展”在长安已经成为了一种文化，浸透到了企业的方方面面。

“甚至从办公楼上都能体现出来。比如长安最好的办公楼就是给工程技术团队用的，连董事长、总裁所在的办公楼都比不了。”

在坚持既定战略之下，长安的每一任掌门人都坚定地执行。业界纷扰，市场起伏，都容易让企业失去定力，产生自我怀疑。长安的运营风格稳健，但产品策略激进。企业在战略上不折腾，抓住了就不放松，终成正果。中间耐得住寂寞，因为过度投入，财报难看，更需要定力。

连朱华荣自己都说：“国企的当期利润考核其实常常不允许我们这么做。”所以，当企业遇到困难的时候，他一直在告诫自己，不管承受多大的压力，也不能随意改变这个原则。

不过，细究起来，长安在战略上也不是一味求稳。第三次创业包含的“创业”、“创新”、“创变”、“创速”，都指向不拘一格，用活资源，追求速度，拥抱变化，打破思维定式，才能高效整合资源，将优势资源集中于科技前沿阵地，重点突破，带动整体态势。

转型过程确实并不容易。但朱华荣表示，整体情况还好，这其中最重要的是要解决思想转变的问题。

鲜为人知的事实是，当公司高层确定了第三次创业的转型战略以后，他在内部亲自做了三次宣讲。

为什么要讲三次呢？就当时有不少人对企业转型战略的理解不到位，在内心里总觉得“什么第三次创业、智能出行、科技公司，这些都太虚了”。这是认识上与高层存在差异。

对此，朱华荣不厌其烦地宣贯和坚定不移地推行转型战略。他记忆犹新的第三次宣讲时说了这样一句话：今天是我最后一次讲公司转型战略，所有人理解了要执行，不理解也要执行，不允许再有任何质疑。

而他也有股笃定的事一做到底的心劲。“战略转型不是可做可不做，而是非做不可。”

这似乎是老生常谈。长安走的创业路，硬是将这种貌似废话的理论做出十足的操作性，切实得到了战略利益。但对于2017年以来大转型所付出辛苦甚至心酸，几乎没有提过。

朱华荣提到了一组数字。两年时间里，长安淘汰20多款低竞争力产品，缩减早期投入的140万整车和126万台发动机产能。那么淘汰产能和产品，对应的员工队伍怎么办？全员转岗，让他们全都转向新产品、新生产线、新业务，说着容易，但总有人不适应，不肯走出舒适区。

长安如何做的“乾坤大挪移”，值得深入探讨。但很多时候，外界过于关注长安在“长征行军”之后取得的成就，对“行军”本身，却缺乏兴趣。长安是如何做到的？

05 机制创新与架构改革

长安的企业文化，支持锐意革新，不搞循规蹈矩，在体制和机制创新方面往往走在前面。

长安汽车在大集团中，率先实行了由企业层面直管自主品牌的模式，从架构和人事方面，将自主品牌提到了一个更高的级别，并且将合资企业逐渐变为长安的“黄埔军校”，合资反哺自主，运用得尤为成功。

朱华荣总结长安组织架构特点时归纳为小总部、事业群、共享平台和孵化创新。

小总部即高级指挥人数要少，集中于战略把握和关键资源分配，总之，注意力放在顶层设计上。不要过多干预下面事业部的具体动作。

事业群则是由长安内部若干个事业部组成。事业部的核心职责主要是用户研究、品牌宣传和产品营销，也就是在所谓的“微笑曲线”的两端开展工作，这样才能把整个产品线更好地贯穿起来。

而共享平台，是指整个集团凡是能够共享的资源，都必须全部统合起来、充分共享。包括人力资源、制造资源、研发资源。资源倾斜部门也不能独占。而且，集团内不搞重复建设、低效复制。

长安将基础技术和应用技术进行了分离。前者集中于研究总院，后者则由事业部自行把握。这样做当然可以做到研究和开发分离，前者重研究，后者重工程和产品。这样的改革，涉及到一系列管理关系变更和权责再分配。弄不好会影响军心，动摇战略信心。但从结果上看，长安调整架构干净利落，显示了管理层拥有充分共识，全体员工团结一致、令行禁止。

孵化创新貌似和国企基因不相符。这里面重点是人才构成。长安成立若干个孵化中心，满足不同人才的不同需求和不同工作特点，形成风格迥异的“亚文化”。

2020年长安乘用车业务全面开花，7个月同比增长，最近5个月连连创下历史新高。长安海外也实现了逆势增长，跑赢出口行业整体14%。

比如，北斗天枢公司和软件公司，并不是在研究院架构下成立一个部门，而是直接成立子公司，管理机制和新公司运作方式，则向IT公司习惯的激励方式（实际上就是硅谷模式），以此激发IT人才的创造力。实践证明，这些举措行之有效。很多人对长安在自动驾驶、智能交互上的成就感到吃惊，认为都是合作伙伴的成就。其实长安对自身研发能力的建设，达到了知名IT公司的水准。

可见，长安科技转型的重点是思想先转型，组织架构、公司文化随之跟进建设。架构合理，资源到位，重要的是发挥人的要素，长安的科技转型之路，走得稳健扎实。

朱华荣认为，长安在第三次创业中，经历了3次版本迭代。第一年1.0版的时候，方向清楚了，但制度设计上有些事“还没想明白”。到了2.0版、3.0版的时候，长安已经把科技进军路线“想清楚了”。显然，画出路线图只能来源于实践。

朱华荣认为，长安的目标是构建强大科技能力，这毋庸置疑。但如何转型？首要的是，强化传统汽车（制造）能力，而非削弱。然后，构建软件能力。长安成立软件中心，开展智能化、大数据、物联网和云计算应用研究。全面智能化的发端之作，就是新产品序列UNI。

智能化不仅体现在产品上，还落实到制造和管理上。通过智能制造，降低成本、提升质量，提升效率。而智能管理则可提升效率，直通直达。无论是用户管理还是企业内部管理。

朱华荣举了一个例子。集团建立了一个大群，6万职工都在里面。如果有工作“推不动”，一线工人可以直接到集团高层。这不是越级汇报，而是起到监督作用。

架构理顺后，长安着意推动整个公司的业务方向实现智能转型。即做出行+延伸服务产业。长安与一汽、东风联合成立的“T3出行”，意在通过出行场景，获取出行大数据，然后反馈进一步完善自己的产品。

北京车展期间，朱华荣也被问到“长安高端品牌何时问世”的问题。他的回答是“不久的将来”，但他又说“我们非常非常慎重”。他解释称，不能仅因为宣称是高端，就一厢情愿地期望消费者买单。换句话说，高端品牌要有自己的调性、品牌力和产品力。长安正在积蓄力量，但不想操之过急。

事实上，从长安的产品序列也能看出中国品牌正在市场上不断向上攀升：现在的UNI-T作为长安的高端产品，已经和之前的CS、逸动等系列产品形成了差异化。UNI-T的成功不仅让长安，也让中国品牌企业都增强了信心。

履新董事长以来，朱华荣的肩上又多了份重担。他在接受《汽车人》采访时坦诚道：“压力更大了，更关注的是公司的战略和发展。不仅关注长安当下业绩，商业模式，更关注5年、10年后的长安发展。”

依旧是满满的危机感。“我们希望能够早日进入到世界车企TOP10之列。这个目标一定要在2030年前实现，否则后面很可能就再也没有机会了。”

朱华荣还认为，传统车企在传统业务上，中国品牌很难追上跨国企业。但新技术革命，对所有企业来说都是新课题。中国品牌“完全有机会”第一次与跨国企业拉齐甚至反超技术差距，在同一个赛道领先对手。这就是以互联网技术为核心的软件实力打造。

长安的第三次创业的“行军路”还远未到终点。目前所取得的成就只是阶段性的，更大的挑战和收获都还在后面。但长安坚定不移走科技转型、品牌向上之路，不会有任何变化。