实施订单全流程管理，深入推进业财融合

章迎春 王伟 闵拥军 赵伟

摘 要：近几年来，市场需求锐减、同业竞争严峻，石油机械厂工作量严重不足、固定成本费用压降的空间有限等问题突出，再加上行业产能过剩带来的市场竞争导致产品价格的剧烈下滑，企业连年亏损，经营出现较大困难。为提升产品成本竞争优势，提高市场中标率和订单利润率，实现企业可持续发展，石油机械厂开始推行订单标准化全程管理，以产品价值链为基础，对设计、采购、生产、销售、发运和辅助生产环节等进行全过程全要素动态成本管控，形成了“产品市场价格导向、相关责任部门联动、全价值链动态管控”的成本管控局面。通过几年的实施，成效显著，消除了产品不增值环节和节点，2018年试点产品专用车毛利率提升了15个百分点，2019年石油机械厂主导产品固控和井场电路产品毛利率分别提升13和9个百分点。

关键词：订单;标准化;全程管理;业财融合

随着全球一体化格局日益明显，企业之间竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始意识到成本管理的重要性，企业想要提高自身的竞争优势，选择合理的成本管理方法，进行有效的成本控制，成为企业生存和发展的关键。石油机械厂作为装备制造板块的企业，主要从事石油钻采及天然气加工处理装备的加工制造、配套、修理和技术服务，主导产品包括固控及井电业务、油田专用车业务、天然气采收业务和固控设备等，经营状况直接受到各大油田和钻探公司经营环境的影响。2014年以来，受国内经济形势影响，各大油田压缩投资，各大钻探公司严控成本支出，石油机械厂连年亏损，生存面临极大的困难。为改善企业经营状况，提升产品效益，如何做好成本管控成为企业面临的重要课题，订单成本管理为此提供了有效的方法和工具。

1.实施背景

（一）外部因素

1.争夺市场份额的需要。近几年来，石油钻采装备市场持续低迷，石油机械厂三大基础市场华北油田、渤海钻探、中油技开工作量呈现断崖式下跌，市場份额在市场总量中占比由之前的近70%下降到了低谷时的42%。华北油田市场投资计划一再压减，渤海钻探市场招标采购竞争加剧，中油技开市场几乎没有工作量。

2.精准市场报价的需要。客户所需多为多品种小批次产品，成本差异大，订单又多为定制产品，成本构成繁杂多样，再加上部分客户指定原材料厂家，造成各类型产品成本差异较大，精准核算成本困难，影响了投标报价的准确性，这就要求在成本管理上更加精细化、规范化和准确化。

（二）内部因素

1.成本居高不下，业务单元和产品大面积亏损。由于资金流原因，不能及时支付客户欠款，造成外购原材料、外协外委价格居高不下，且产品销售价格又持续下滑，产品边际收益持续减少，无法消化人工等刚性成本，业务单元和产品出现大面积亏损，严重影响石油机械厂的可持续发展。

2.成本管理范围狭窄。重视产品制造环节的控制，忽视非生产领域的管理。认为成本管理的范围应是企业的生产过程，忽视了对技术、流通领域中成本的考虑，按照成本全程管理的要求，对涉及技术成本、后勤成本、生产成本、销售成本等所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强企业产品在市场中的竞争力。

3.成本核算模式落后。成本核算方法不够细致，重点关注业务单元的成本核算，业务单元的盈亏分析，未能将成本核算到每一个订单，对订单成本实行动态的管控;财务部门仅对在产品制作过程中发生的直接材料、直接人工和制造费用进行事后核算，没有对产品订单全过程成本的管控，产品成本高，竞争能力弱。

2.2019年全面推行订单成本管理

（一）顶端设计建立架构

按照“一体化、集约化、扁平化、专业化”的原则，进行了一系列组织机构优化改革，改变机构重叠现状，建立以“经营管理中心”为运营中心，以“生产服务中心”为生产服务保障，以钻井装备分厂（包括钻井装备公司）、油田专用车公司、接箍加工分厂为生产单元的订单管理体系，通过优化整合机构，实现了市场营销、生产、采购与外协、财务核算的集中管控，改变原来各自为战的分散局面，形成全流程闭环管理经营体系，为订单精益管理工作开展提供了体系保障。

（二）加强订单管理培训，增强全员降本意识

通过开展交流推进会，对订单管理知识培训宣贯，达到“全员了解、骨干明白、领导清楚”的效果，树立围绕订单开展工作思维习惯和向订单要效益的意识。通过实施订单管理，强化了各岗位、各工种成本管控的意识，提升了全员立足岗位降本增效的动能，营造了“目标成本导向、全员参与降本”的氛围，成本意识逐步在员工心中生根发芽，为降本增效工作深化推进奠定了坚实的基础。

（三）健全订单管理流程，明确职责分工，从业务上规范订单管理工作开展

根据调整后的组织机构和产品结构，重新梳理订单管理工作流程。以销售订单为起点，设计、采购、生产、财务等部门根据业务特点，围绕订单、按照相应流程进行订单过程管控，确保订单管理工作职责明确化，核算流程规范化，成本管控一体化，做到全要素、全过程订单管控。同时规范相关业务表单，在关键节点以表单进行串连，通过表单固化订单管理工作流程，形成完整体系。

（四）开展订单评审和成本分析，持续改进订单成本管理

根据订单执行和完成情况不定期组织各相关责任主体召开专题会议，对前期订单成本管理执行情况进行分析，对评审项目订单完成情况做出评价，通报订单执行和评审过程中出现的问题，并提出相应的整改建议，各责任主体对提出的问题提出整改方案，在下一次的订单分析和评审中进行检查，防止出现类似的问题。在订单分析的过程中同时进行经验交流，营造了良好的经验交流和共享的氛围，为订单管理工作的持续改进构筑了平台。

3.取得的成效

通过推行订单标准化全程管理，拓展财务工作的广度和深度，挖掘财务工作的附加价值和潜在价值，推进成本管理向纵深发展，取得了显著的经济效益，提升了企业管理水平。

（一）提高了“两金”管控水平

通过订单管理工作的开展，一是做到了工作协同、集约管理，可以更好地追求资金价值最大化，在物资采购、生产外协方面通过集中采购，以量换价，以量来延缓资金支付，达到降低资金成本的目前;二是实施“一单一采购”，按照订单需求计划进行物资采购，杜绝了新增库存积压;三是订单资金一体化管理，促进了账款回收，可以更加合理地安排订单资金流出。两金占用的下降，降低了资金回收风险，优化了资产结构，为厂稳健运营和可持续发展提供了保障。

（二）推进了业财融合，提升了盈利能力

通过全面实行项目订单的全过程管理，加强业务与财务沟通交流，业务与财务做到无缝街接，将成本数据中反映的问题反馈业务，以业务来佐证财务数据，逐步消除了产品不增值环节和节点。2018年试点产品专用车毛利率提升了15个百分点，专用车公司当年实现了扭亏为盈。2019年石油机械厂主导产品固控和井场电路产品毛利率也分别提升13和9个百分点，保障了年度目标的实现。

（三）促进了经营一体化

通过优化整合机构，石油机械厂实现了市场营销、生产、采购与核算统一管理，改变了分散的经营局面，同时经营管理中心作为订单牵头、跟踪协调及核算部门，与生产服务保障部门加强沟通与协作，形成协同作战的经营一体化管控模式，为全面做好产品制造、成本控制和质量保障奠定基础。

（四）达到了订单管理目的

实行项目订单管理，细化了成本核算，提高了成本准确性，为成本管控提供依据。对订单分类立项按照项目订单核算，可以及时分析项目订单边际利润是否达到预期，对未达到预期的进行专项分析查明原因。同时通过信息共享，相应订单成本价格及时反馈到市场部门，可以更精准投标报价，达到投标订单效益最大化。