变电运维一体化方案研究

变电运维一体化概念早已被我国电力行业接受、采纳，开始推行变电运维一体化方案，构建出了一套完整的方案，实现了变电运维一体化目的。但从实际情况来看，在变电运维一体化方案实施中存在很多应当注意的事项与问题，如果相关人员对此忽视，就会导致方案实施不当，间接造成一系列质量问题，因此如何保障变电运维一体化方案实施得当，避免质量问题产生是该方案实施中需要重点思考的问题，对此进行研究具有一定的现实意义。

1 变电运维一体化方案实施步骤

1.1 运维业务难易度划分

变电运维一体化在狭义上就是将变电站运行、维护工作中的所有业务进行整合，但单纯的整合会造成业务体系混乱的现象，同时会导致运维工作难度提升，不利于方案实施。针对这一点，在变电运维一体化方案实施中就必须对运维业务进行划分，这是方案实施的第一步，即以变电站运作管理工作为基础，方案实施时应当对将要并入运作管理工作中的维护业务工作进行难易度划分，由易至难的将维护业务工作整合进运作管理体系当中，例如变电站接地电阻维护、巡查等维护工作难度较低，在方案实施的初期可以并入，当运作管理人员对维护工作比较熟悉后再将断路器、隔离开关维护等具有较强操作性的、难度系数大的工作整合，最后则可以将超高频、色谱带电检测等难度系数更大的工作融入到运作管理中，这样循序渐进的实现变电运维一体化，可保障方案顺利实施[1]。此外值得注意的是，在现实情况中不同变电站面对的运维工作业务存在差异，因此在实施中应根据实际情况来进行业务划分，同时要考虑到相关人员的学习能力等，建议尝试性进行实施，尝试成功后再大面积推行。

1.2 工作人员综合素质培训

无论是变电站运作管理还是相关维护工作都需人工来执行，因此人工是否具备执行所有工作的能力是实现运维一体化的关键点，即当运作管理人员只懂得如何运作管理，不知道如何开展维护工作、也不懂得维护工作的相关技术，则单纯进行业务整合只实现了表面一体化，实际工作中运作与维护依旧相互独立，因此在变电运维一体化方案实施中必须对工作人员综合素质进行培训[2]。工作人员综合素质培训主要针对受训工作人员在运维一体化中的工作素质缺陷来开展，即如果受训人员是运作管理人员，就要对他们进行维护工作培训，如果受训人员是维护人员则相反，这样既可提高工作人员综合素质水平，支撑变电运维一体化方案实施。值得注意的是，因为变电站运作管理与维护工作比较复杂，培训不可能在短时间内就让工作人员掌握原本不了解的技术，所以培训过程中要依照运维业务难易度划分成果来设定培训流程，由浅入深、循序渐进的培训，这样既可为方案实施提供支撑，并与运维业务难易度划分要求相互结合。

1.3 职责与意识一体化

经过前两个步骤基本就实现变电运维一体化，但这并不代表一体化完全落实，还没有深入到工作人员的职责认知与工作意识上，因此在方案实施的最后阶段，要实现职责与意识一体化。首先在职责上要将变电运维中的所有工作依照工作需要进行分类，即运维工作大体可以分为监控工作与执行工作，同事在部门内不要再使用运作管理小组、维护小组的模式，而是将两个小组的成员全部整合，根据他们的能力特长来重新分配监控、执行工作任务，这样就对工作人员的职责认识进行了重构；其次在意识上必须通过相关管理制度让相关人员意识到运作管理与维护管理的关系，同时在工作流程上确保监控工作、执行工作关系紧密，要求做到一体化运作，这时变电运维一体化将全面落实。

2 变电运维一体化方案实施中的注意事项

因为很多电网企业在实施变电运维一体化方案时，都忽略了一些注意事项，并造成了一些问题，所以为了保障方案实施质量，有必要对相关注意事项进行分析，具体为人力资源需求变化、安全管理、工作模式、管理模式。

2.1 人力资源需求变化

在变电运维一体化方案实施之前，运作管理人员与维护人员各司其职，因此相关组织在招收人员时只要考虑其专业水平是否能胜任对应岗位工作，即可实现人力资源调整目的，但在方案实施后，工作对人工的需求发生了变化，因此人力资源需求也发生了变化，相关人员不但需要具有良好的专业水平，还要了解另外工作的相关知识，同时方案的实施会带来更多的工作量，使得相关组织必须对人力资源体系进行重构。针对这一点，相关组织不能忽视方案实施造成的人力资源需求变化，有必要结合人力资源纵横发展观来强化内部人力，即人力资源扩张是不但要求人员同时具备运作管理、维护工作的双重素质水平，还要重点分析实际工作中对人力资源的实际需求，避免盲目扩张，带来不合实际的人力成本。总体而言，面对变电运维一体化方案实施中的人力资源需求变化，相关组织应当秉持“贵精不贵多”的理念来进行调整[3]。

2.2 安全管理

变电运维一体化方案实施后，任何需要前往实地进行作业的工作基本都具有一定的危险性，说明工作就有一定的风险，而当风险爆发，轻则使人受伤重则危及生命，因此在方案实施中必须注意安全管理工作的力度，尽可能降低风险爆发的概率。但现代很多电力相关组织在一体化方案实施中并没有注意到安全管理的重要性，即因为在方案实施之前变电维护工作中就已经建立了良好的安全防护制度，维护工作人员对此也比较熟悉，所以组织在一体化方案实施后并没有意识到运作管理人员对安全防护制度并不熟悉，自身安全意识相对薄弱、缺乏安全防护技能的问题，导致运行管理人员面对一体化方案中某些工作的安全风险不知所措，或不重视，甚至根本没有意识到安全风险，这时安全风险的爆发概率将大幅提升，稍有不慎就会造成人员伤亡的现象，因此在方案实施中必须针对运行管理人员做好安全管理工作，加大管理力度[4]。

具体方法大体分为三个要点：在培训中重点针对运行管理人员进行安全培训，展示实地操作中常见的风险事故、成因，让运行管理人员了解各类安全风险的影响，如果条件允许还可采用先进技术（如VR 技术、体感模拟技术）让运行管理人员对风险影响进行切身体会，这样可以让其安全意识提升，提高对工作安全的重视程度；针对各类工作安全风险，在培训中有必要展示对应的防护技能，如在带电作业时可以使用某些绝缘设备来避免自身与电力直接接触，若必须与电力直接接触则必须佩戴安全护具（绝缘手套、衣裤等）；有必要对运行管理人员的安全培训成果进行检验，至少要保障运行管理人员能够将实地操作中各类安全风险与相关防护技能对应起来，并明确了解防护技能、应急方法的使用方式。

2.3 工作模式

工作模式也是很多电力组织在变电运维一体化方案实施中经常忽略的事项，即多数电力组织在成功实施了变电运维一体化方案之后，就会直接要求相关工作人员开展工作，并未对工作模式进行优化、改革，而以往工作模式通常是根据工作需求，选择相关人员，要求他们前往实地进行操作，过程中每个人员将独立负责一部分工作任务，这种工作模式在运行管理与维护工作未成为一体的条件下能顺利开展，因为执行相关工作的人员都是专业素质良好、经验丰富的维护人员，但一体化后，原本负责运行管理的人员也需要前往实地进行工作，这时即使此类人员的专业素质良好、安全培训表现优秀也依旧容易出现工作质量或安全风险问题，原因在于此类人员缺乏实地操作的工作经验，在以往工作模式中要求他们独立操作就大概率会导致以上问题。

这一条件下，建议电力组织在变电运维一体化之后对工作模式进行适当的优化与改革，尤其针对一体化实施后的前中期，应当让原本负责维护工作的人员带领原运维管理人员开展工作，借助原维护工作人员的经验来保障工作质量与工作安全，同时还能让原运维管理人员累积经验，当原运维管理人员有了丰富经验之后，再使用原先工作模式即可。

2.4 管理模式

因为变电运维一体化方案实施后会导致工作量提升，所以很多工作人员面对庞大的工作量会出现消极的情绪，而以往电力组织采用的管理模式不具备消除消极情绪的能力，这就会导致方案实施后工作质量问题频发，这时任何电力组织都不乐于看见的。针对这一问题，电力组织在方案实施的同时有必要对管理模式进行优化，建议采用当前比较常见的绩效责任混合制管理模式来进行管理，即该模式中所有工作人员的薪资报酬都与其工作绩效挂钩，绩效越高则报酬越高，否则越低，这样工作人员就会更积极的开展工作，更重视工作质量，乐于接受变电运维一体化方案实施带来的改变，同时为了保障方案实施后所有工作能够第一时间被执行，电力组织应当在绩效基础上提出责任要求，如每月绩效基本水平标准、工作质量要求标准等，若不达标准则需要接受处罚。

3 结语

本文对变电运维一体化方案进行了研究，阐述了该方案实施步骤与注意事项。通过研究得出了变电运维一体化方案的实施流程，可全面落实变电运维一体化目的，但在方案实施过程中不能忽视四大注意事项，否则将造成一系列的问题。在方案全面落实、无注意事项被忽视的条件下，变电运维一体化能够起到提高变电运维工作效率、质量的作用。