拥抱管理变革 推进数字化转型助力五矿地产高质量可持续发展

何小丽

（中国五矿集团有限公司，北京 100010）

向数字化转型是企业管理变革的重要要义，ERP项目建设则是数字化的核心内容，本文拟结合五矿地产的ERP项目建设谈四个方面内容：一是ERP项目建设的初衷；二是ERP项目建设的推进过程；三是ERP项目的主要建设成果；四是ERP项目后续应用过程中的五点要求。

1 ERP项目建设的初衷

为什么我们要启动ERP这个项目，初衷是什么？总体上来讲，地产行业目前已经进入到了一个全新的时期，主要呈现三个特点，一是行业将由高速增长进入平稳发展阶段；二是传统开发销售的模式将转变为租售并举的模式；三是行业规模化发展将转变为头部房企集中度更高的发展状况。因此，五矿地产也要在新时代新形势下有所转变，即由资源驱动向能力驱动转变。

未来五年，五矿地产将发展成以房地产开发为核心，产业地产综合运营、多领域建筑安装为两翼，充分发挥资产管理、地产服务和地产金融业务的支撑作用（“一核两翼三支撑“），不断培育核心竞争力、完善产业价值链，致力于成为最具创新力的、可持续发展的房地产企业。

未来五年，五矿地产将坚持持续稳定发展，争取实现年复合增长率30%左右的稳定增长，预计到2020年公司销售规模将达到500亿元，贡献400亿营业收入、30亿元利润总额；争取到2022年，实现销售额1000亿元的经营目标，公司营业收入实现800亿元、利润总额40亿元，为集团公司贡献稳定利润。

当然追求规模不是我们的唯一目的，公司稳健、健康、高质量的发展才是我们的终极目标，要达到这个目标，就要不断提高客户满意度，提高股东回报率，提高公司创新能力。而要实现这三个提高，必须在强化资源整合、优化生产模式的同时，在管理手段创新上下功夫，实现管理提升。首先，强化资源整合，整合并不断优化企业内外部资源，有效降低边际成本并达到规模复制；其次，优化生产模式，改变供需关系，关注市场需求，由“造什么卖什么”到“市场需要什么，我们造什么”；另外，提升客户体验，关注客户，强化客户售前、售中、售后服务过程，为客户带来更好的产品、销售及服务体验；最后，创新增值服务，地产企业的客户都是高挣值的客户，挖掘创新增值产品和服务，适应改变，拥抱转型和产业平台升级，如行业标杆万科目前在也积极寻求转型升级，在积极运用互联网、大数据等技术整合内外部的客户资源及多业态（住宅、文化教育）产业资源进行融合营销。

目前五矿地产的管控模式是三级管控。项目公司是生产中心，负责项目进度、工程质量、现场管理、安全管理、工程签证、项目验收、销售执行等；区域（城市）公司是经营中心，负责区域的运营管理、整合资源支持项目生产；总部是战略管理中心，负责研究商业模式、制定政策和规则，同时对重大节点和事项进行监控。在这种矩阵式的管理模式下，如何能够确保总部的战略举措能够落实到区域、城市、项目？如何规避和控制企业在快速发展过程中产生的风险？如何帮助项目解决切实的问题和困难？如何实现管理制度和流程的标准化和精细化管理，提高生产效率？借助ERP先进的管理手段和管理工具，是实现运营效率的改进和提升，从而最终实现五矿地产发展目标的基础。这对企业信息化提出了更高的要求。

对于管理一个企业，特别是房地产这种流程长、线条长、涉及面广的业务，如果没有一套成熟的信息化系统管理的话，我们就无法面对竞争。按照我们的信息化水平对标一下目前地产行业其他公司信息化发展的不同阶段，我们基本上处在1.5的阶段，现有的管理手段和管理工具已经不能满足企业发展的需求，必须往前再迈一个台阶，做到集成化管理的水平，再往更高的阶段发展，以借助信息化的管理工具提升我们的管理水平，基于这些考虑我们最终决定要进行ERP系统的建设。利用系统最终解决我们目前面临的困境和问题，一是基础业务信息化的问题，比如成本无系统支撑、财务系统不统一等；二是业务财务一体化的问题，比如业务语言不统一、数据口径不一致、数据统计不真实等问题；三是数据挖掘、分析的问题，比如动态货值无法及时准确的跟踪等；这些问题给公司管理带来了很大障碍。

2 ERP项目建设的推进过程

组织上我们成立的专门的项目组，由何建波总经理亲自挂帅，由PMO领导小组统一领导实施，下属项目计划、营销、财务、成本、技术5个小组，涵盖业务骨干、顾问、技术人员、业务专家共同协作推动项目开展。

ERP系统比较多，选择什么产品、由什么厂商来做是决定项目成败的关键，为此，前期我们进行了大量的调研与研讨，最终在4月份启动了立项程序，5月通过办公会审批，6月完成了项目建设的招投标工作，正式启动了项目。过程中参观学习了地产企业信息化做的比较早的企业，如绿地集团、世茂集团、万科等企业，进行了14次工作组全体会、16次业务组讨论会、15次技术组讨论会和若干研讨会，完成60多份过程文档，最终选择了SAP系统。

在大的节点上，2017年6月启动项目，9月完成方案设计，12月完成系统开发，2018年1月22号正式系统上线，到2018年5月底项目已经实现全覆盖推广。

3 ERP项目的主要建设成果

在项目过程中，运营、成本、营销、财务条线产出了部分建设成果。

（1）在运营管理方面，一是规范了基础数据，二是优化了计划管控，三是强化了会议管理，四是提升了数据效率。

在基础数据方面。为确保业财一体化的实现，对项目结构进行了统一。搭建了标准的项目结构，项目、分期、楼栋、房间，为各条线业务实现集成提供了基础，形成了五矿地产企业内部统一的产品类型分类。在项目创建阶段，可只维护一级产品类型即可，在分期创建阶段，这时相关产品分类及属性都已确定，可在这时进行维护。需要特别强调的是项目结构和产品类型这两类主数据内容一旦确定后，在系统中都只能是唯一存在的，一旦发生调整，就需要将后面依据此结构及产品类型维护的业务全部冲销掉后才能进行修改。因此需要特别谨慎对待项目结构及产品类型的变化，同时也是要求我们管理者在进行前期产品策划时要谨而慎之，并尽量在项目结构及产品类型确定后再进行系统维护。对项目的土地信息及产品面积指标进行了统一，同时，对项目、分期和楼栋三类结构需要填报的面积指标分别进行了明确。实现了对面积的多版本管理，包含可研、策划、实施、图测、实测五个版本，每个版本都可以有多版面。

在计划管理方面。明确了项目开计划管理体系，将五矿地产计划管理体系分为里程碑计划、一二三级计划、专项计划。在明确计划管理体系的基础上，对里程碑、一二级计划管理的节点数量进行了全面优化与精简。其中里程碑计划节点由6个调整为5个，一级计划节点由16个调整为15个，二级计划节点由88个大幅精简至55个。这样，项目的管理将更加聚焦。对计划管理的过程进行全面优化：1、引入节点库管理：建立节点库，为区域管理及后期业务拓展提供空间，为系统提升奠定基础。2、计划模板标准化：在系统中建立了标准的总部模板，同时，各区域可在总部模板的基础上进行拓展，确保管理的一致性和可扩展性。3、计划编制自动化：将标准工期写入系统，通过“自动排期”功能可快速生成项目一二级开发计划，根据实际情况做简单调整，即可快速生成项目开发计划。4、计划反馈刚性化：大部分计划节点的完成反馈通过与证照维护、会议成果管理、形象进度管理等模块集成，实现计划反馈的刚性化管理。5、跟踪预警更及时：通过系统的配置，实现相关责任部门、责任人及下游工作的相关人员及时掌握项目计划进展情况，为项目科学决策提供必要的依据。

在会议管理方面。运营决策会议是公司领导进行决策的重要方法，日常例会是跟进公司决策及日常管理的重要手段，将运营会议利用系统进行管理，将一定程度上提升项目决策水平及决议执行水平。将公司最新版的会议卡片写入系统中，便于会议的准备工作。同时，要求各级运营部门将会议成果导入系统，便于相关人员随时掌握重要事项决策结果及执行进展。

通过ERP系统各模块功能，利用ERP强大的数据逻辑管理关系，可随时形成各类运营、经营指标管理报表。各层级管理人员可通过定时、即时形成的各类报表数据随时进行分析、总结，为项目的科学发展提供决策依据。

（2）成本条线主要成果分三类，一是统一规范了成本科目，二是实现了成本全口径管理，三是实现了履约全过程管理

统一了成本科目体系，并进一步明确了各科目的核算内容，解决了同一科目核算内容不同的难题；财务结转直接取成本的最新的动态单方，解决了财务核算与成本核算两张皮的难题，实现了财务与成本的真正集成，同时也为项目成本对标奠定了基础。

由目标成本指导合约规划，由合约规划指导采购及合同履约，不仅仅只关注开发成本，并且将管理费用、销售费用、财务费用纳入到了成本管理范畴，实现了全周期全口径的成本管理，

合约规划承上启下，衔接目标成本与采购分判，打通目标成本管控与招标采购业务链，实现成本管控的前置；过程中合约规划与采购分判同步调整，以合约指导采购，以采购促进合约，不断提升合约规划与采购分判的计划性。

整个成本管控体系一脉相承，实现了控目标、控合同、控付款、控动态四控，能够实时出具各分期、各产品类型的动态成本，并与目标成本进行对比分析，发现动态成本金额异常时，可以直观的看到是哪一部分的费用造成的影响，查看相关的单据，了解原因，有针对性的进行成本管控。产值拆分，实现了财务与成本的集成；履约过程中一事一单，一单一核，结算前完成所有合同调整金额的审定，履约过程实时反映至动态成本，确保动态成本准确性，随时掌握成本动向；合同金额控产值、产值控发票控付款，严格控制超付风险；改变了以往采用收付实现制确认产值的做法，变更为权责发生制，不是在付款环节才进行产值的确认，工程量核定后就要进行产值确认，确保产值能够真正体现现场确认的形象进度，使得成本更真实准确。

（3）营销条线的主要成果分为三部分，一是实现了项目全周期货值管理，二是增强了对销售过程各个环节的管控，三是完善了销售团队管理进佣金管理。

实现了在项目不同阶段实时统计总货值，分析总货值构成，实现货值的过程管控。可研、产品策划阶段可以实时统计待建货值；方案设计到预收阶段可以实时统计待建货值和在建货值；销售阶段可以实时统计待售货值、已售货值、结算货值等；

价格在系统中做了严格控制，长期未售房源，要对基准价进行重新评估，评估过后才能销售；长期未售和退房房源，也控制了标准价的生效时间，如果标准价长期未调整，超过配置时间，需要重新调整标准价才能销售；基准价标准价支持单套房源调价，以应对个别房源特殊情况；销售过程里增加了大量变更流程，以前的明源系统，变更都发生在线下，将最后的结果录入到系统中；单据要及时录入系统，发生特殊业务，要在系统中流转，规范了管理，也保存了记录，方便查证；实现业财集成后，对于业务的审批效率大家要重视起来，审批慢了影响到后续业务的开展。每笔签约单的应收款，是不能随便修改的了，由总部进行统一配置，如果要延期付款，要走延期回款申请，申请天数超过限制，审批流也会到总部。总部会根据系统数据对回款进行管理，系统中会定期抓取即将逾期的单据发送给项目管理人员，对于逾期超过一定时间的单据，邮件将发送到区域和总部。业财一体化的关键就在各个模块的集成，过去的系统，可能是营销自己录自己的，财务自己记账，没有强制的关联关系，未来系统里营销前端发生的收退转款业务的操作，都与财务紧密集成，因此，必须按照业务实际发生情况及时进行系统处理，不能按照原来的处理方式线下处理，事后补单。

对销售团队销售任务的分配也在系统中进行管理，可以直观的看出销售团队的任务完成情况；根据销售团队销售任务的完成情况，控制佣金的发放，可以预留一部分佣金，年底完成任务再发放。若前3个季度未完成销售目标，系统进行提醒， 在第四季度制定月度销售目标时，年度累计要大于总部下达的累计销售目标；营销做了一套完整的佣金管理体系，以后佣金的计算、计提、付款全部在系统中进行，计算的时候根据配置的规则，自动计算出需要结算的佣金，佣金的付款也与财务集成。

（4）财务条线主要成果分为四个方面，一是统一数据基础，实现信息共享；二是打通业务流程，促进条线协调；三是深化系统集成，加强风险管控；四是完善报表体系，支持分析决策；

在统一数据基础，实现信息共享方面，无论是项目主数据、客户主数据、供应商主数据，到会计科目、成本科目、分摊原则等等，系统数据来源都是唯一的，而且按照“谁主责、谁录入”的原则，当主责部门把相关信息录入系统后，其他部门都能时时钻取并使用这些数据资源。

打通业务流程促进条线协同方面，SAP业务系统上线后对财务核算的影响更是非常直接的。前面成本部已经介绍过系统上线所发生的变革都与财务息息相关，由发票过账改为产值过账，从核算的角度更贴切符合权责发生制会计准则。而且，系统蓝图设计时，我们在系统里内置了产值、合同付款的控制逻辑，业务端进行产值提报后，财务端签收生成“开发成本”；业务端申请付款审批完成后，需将验真后的增值税发票号录入到系统，财务才能生成“应付账款”；付款申请推送到资金系统还需匹配资金计划后方可完成支付，支付结果系统又会自动推送到SAP，财务人员通过勾选银行流水入账。每一个环节都环环相扣，既紧密衔接，又不可逾越，实现财务对业务过程的管控。成本预提和结转细化到分期和产品业态，按照产品业态的动态成本以及竣备成本和结转成本进行管理，财务可以实时了解并监督不同产品业态的成本变化，成本核算的精确度更高了，数据更准确了。房款的收取、变更、换房等业务引发的财务收款、退款，都必须经过ERP系统向财务端推送销售单据，财务才能进行后续的操作，实现了销售过程与收款的协同以及规范化和可视化，同时系统增加了催款管理，在一定程度上为提高销售回款率奠定了基础。控制收入确认标准，降低收入确认风险，集成销售和成本信息，实现了收入成本自动结转。与过去核算不同的是，系统上线后，核算的颗粒度细化了许多，对于各项费用，也可以通过系统自动归集并分摊到分期和产品业态，实现全过程、全成本口径的管理。

在深化系统集成，加强风险管控方面，过去的信息系统只有明源销售系统、财务系统以及OA审批系统，而财务系统五花八门，有用友NC、U8，金蝶，业务无法与财务联动，财务也无法实现对业务的过程管控。本次ERP系统上线后，从横向来看，增加了SAP业财系统、资金系统、发票系统和税务系统，多个外围系统与SAP相互集成，实现从业务端到财务端的环环相扣、联动查询，不仅弥补了SAP系统功能不足，而且也解决了财务核算及财务管理过程中的许多难题。过去由于没有统一的税收管理平台，加之从2016年开始营改增后，各地出台的税收政策不对等等以及政策本身存在的一些缺陷，往往会导致项目存在一些税收风险和问题，如：将不应当在当期缴的税提前缴了，把可以按预缴率缴的税按征收率缴了，税费与成本一样是直接影响公司利润的主要因素。同样，资金系统的上线，从总部的层面或区域层面，都可以实时监控并掌握各项目的资金的进、出、存量的各种情况，特别是通过资金计划管理，有效的提高了资金使用效率，降低了资金管控风险。

完善报表体系，支持分析决策方面，企业发展到一定规模后，KPI考核成为管控企业经营计划完成情况的主要手段，五矿地产自2016年初整合后，从地产总部的角度需要从多个维度去了解各个区域和项目经济及财务指标的完成情况，如签约额、回款额、动态成本、存货、销售收入及利润指标等。过去领导想要了解某项指标变动情况，必须要询问财务人员，而且由于信息的口径差异，往往一个财务指标不同人员可能会提报不同的数据。那么系统上线后，这个问题就能够迎刃而解。未来不管是总部领导，还是区域领导，能通过不同的排列组合查询到各个不同维度不同项目的业绩指标完成情况。

目前ERP系统只能提供报表格式的财务数据查询，未来如果需要更直观的通过图表的形式了解各项指标的构成和变动情况，为领导决策和财务分析比较提供强大的系统支持，还要对系统进一步设计开发。但是在本次蓝图设计过程中我们已经考虑到这个需求，在组织架构搭建上为未来进行引进外围系统奠定了基础。

4 ERP项目后续应用过程中的五点要求

目前试点单位总结出来的比较突出2方面的问题，一是单据录入不及时准确，影响财务记账；二是变革点不能贯彻执行。

（1）单据录入不及时准确，影响财务记账。价格审批未及时处理，价格还没审批呢，业务就已经发生了；一个认购转签约的审批，流程走一个星期仍然没有审批处理完毕，审批速度影响业务无法正常往后操作；代收费用业务因为各个项目责任部门不同，责任不明确，相互推诿导致单据无法录入系统；数据录入错误，反复调整，影响业务处理效率；

（2）变革点不能贯彻执行。产值由收付实现制调整为权责发生制，部分公司没能严格按照要求执行，不重视；审批依然还沿用线下审批方式，ERP审批无法完成导致业务无法开展；ERP上线后，按流程形成的是一个业务管控系统，必须按业务过程来，不是事后的数据补录系统；

针对目前发现的一些问题，在后续ERP系统的应用过程中，提出5点要求：

（1）深化对ERP系统的认识，加强学习，充分理解系统业务流程，才能保障日常工作的顺利开展！

①操作岗位——多学习、勤反馈：

新系统上线问题较多，流程及系统操作都不太熟悉，需要多练习，关注细节，碰到问题问个为什么，及时反馈并积极跟进。

②管理岗位——多鼓励、勤关注：

操作人员碰到问题容易闹情绪，接受新事物需要过程，得多鼓励，并多关注使用过程中的问题，及时协调帮忙解决。

③跨专业线——责分明、勤沟通：

（2）接受变革，调整观念：ERP系统的上线，改变了以往的一些习惯于业务逻辑，必须迎接变化，调整观念！

①产值管理——由收付实现制调整为权责发生制：

产值需要根据工程现场实际确认的形象进度进行提报，不能还保持收付实现制时需要付款时才进行提报，保证产值能够实际反映工程的实际形象进度。

②审批管理——审批变为ERP业务处理过程中重要环节：

业务先办，后补审批或者使用线下审批不在ERP-OA中审批都是必须杜绝的，审批纳入ERP业务流程是风险管控的重要一环，如果不审批、延迟审批都会严重影响业务的正常开展。

③业财一体——记账不再只是财务的事：

财务是业务的真实价值反映，必须由业务产生，业务不及时准确的完成业务操作，财务就记不了账关不了账，不允许进行事后 补单、线下操作，发现问题及时跟进解决，不能影响财务记账关账。

近几年来，随着消费水平的提高，乡村旅游的人数逐年增长，旅游形式与内容也逐渐丰富，同时在“美丽乡村”建设与精准扶贫项目中，乡村旅游也起到了一定的促进作用。

（3）企业生产规范化、标准化，系统的建设是管理流程优化后的固化过程，上线后必须按照规范化、标准化方式执行！

①无规划不合同：

开发成本及三费的合约规划，没有合约规划，合同/非合同就无法录入系统，以前大部分项目的设计合同、报批报建都没有合约规划。

②无流程不付款：

所有开发成本类（除开发间接费）付款不再有线下操作，付款必须有计划、走线上流程后才能进行付款，无法、也不允许特殊操作。

（4）深入应用，逐步完善：ERP的上线仅仅是开始，始终以提升管理为目标，必须深入应用，逐步完善和扩展现有流程。

①管理为主、技术为辅：

流程是优化后的管理落地，管理随市场变化动态变化，上线只是起点，技术要围绕管理继续进行优化改善进一步促进管理，有好的建议和想法，集思广益。

②建设一块、成熟一块：

信息系统的建设不容易、投入很大，是一个长期的建设过程，过程中要确保建设一块、应用好一块，精益求精。

③统筹整合、逐步完善：

ERP系统作为公司系统建设的核心框架，后续系统建设需要围绕核心系统进行，各单位在建设系统时要与总部系统建设统筹考虑，逐步完善各个领域的业务应用。

（5）重视数据，考核指标以系统数据为准：高质量的数据是ERP应用的价值基础，重视数据入口和出口，考核数据以系统数据为准！

①注重数据时效性：

主数据项目结构、面积、进度计划、证照，数据更新时必须由责任人第一时间录入系统；营销销售过程必须按业务发生时间及时录入系统；

②注重数据准确性：

数据录入必须谨慎，尤其是项目结构、分期、产品类型等，如果发生错误，系统调整将非常困难；

③注重数据的应用性：

要以数据的应用效果倒逼数据质量，相信系统数据、以系统数据为问责考核依据，逐步优化数据质量，提升数据的应用效率；

ERP项目建设实际上整合完成了业财税一体化的管理，实现了管理上线，发挥了数字化的价值功能，从而为公司未来发展打好坚实的基础。