浅谈地方国有企业推进对标一流管理提升工作

张绪洪

（江西钨业控股集团有限公司，江西 南昌 330000）

党的十九届四中全会做出推进国家治理体系和治理能力现代化的重大战略部署，对国有企业提升管理能力和水平提出了更高要求。而地方中小型国有企业，资源品赋有限，又处于充分竞争的行业状态，市场竞争力有限。本文试从对标管理的角度，探讨地方中小企业对标一流管理提升工作的原则和注意事项。

1 切入点

地方中小国有企业推进对标世界一流管理提升活动，切入点应放在“管理提升”上。通过对标这一管理工具和管理手段，横向以行业先进企业为目标、纵向以自身历史最好水平、可研和设计为目标，不断提升本企业的管理水平、改善技术经济指标水平，进而提升企业的市场竞争力。一个走下坡路、领导班子成员出现违纪犯法的国有企业，往往是管理混乱的企业，是内控体系畸形的企业。提升科学管理能力，在国资监管大体制下建立良好的国企管理机制，是地方中小国企业在细分领域增强市场竞争力、做大做强的重要举措。

地方中小国有企业不可轻易将切入点放在“对标世界一流” 上。一般来说，除个别企业在细分市场具有较强市场地位和竞争能力外，大多数地方国有企业的体量、竞争力与世界一流还有很大差距，要通过2 年多的时间达到世界一流水平，几乎是不可能完成的任务。因此，认清自身情况和市场形势，是开展对标一流管理提升的前提。

2 应遵循的原则

2.1 高质量发展

以提高企业发展质量为基本遵循，统筹兼顾好当前生产和长远发展的问题，切实解决制约企业发展的瓶颈问题，不断推进管理创新、机制创新、科技创新，提升企业核心竞争力，实现企业高质量、可持续发展。

2.2 智能提速

积极推动机械化、智能化改造，大力实施两化融合，利用互联网+ 工具智能化管理，不断提升企业机械化换人、自动化减人、智能化管控水平。

2.3 阶段目标性

分步分项推进，要将对标工作长远目标分解成阶段性目标，并对阶段性目标完成情况进行评估，及时调整策略措施，总结经验弥补不足，确保对标一流管理提升工作目标步步到位。

2.4 上下联动

在集团公司和所属企业两个层面推进做好对标一流管理提升工作，集团公司层面侧重于管理提升，所属企业层面侧重于技术经济指标进步，全体动员上下联动，确保工作全面落实。

3 需要注意的事项

地方国有企业在按国务院国资委提示和要求开展八个大方面的对标工作的同时，还应注意以下几个方面的工作。

3.1 内需驱动

近些年来，上至国务院国资委下至地方省国资委，对推进国有企业管理提升高质量发展下发了一系列文件，制订了一系列方案，从管理提升方案、高质量发展行动方案、创新驱动方案等前几年提出的提升方案，到近期国务院国资委自上而下开展的对标世界一流管理提升活动、国资国企改革三年行动方案等，各级国有企业都积极应对。从实际效果来看，很多企业都是以应付式“交作业”为主，仅按照上级要求制订各种方案，对真正促进企业发展和提升的东西并不多。因此，地方中小国有企业在制订对标一流提升方案时，应从企业自身情况出发、从企业发展需要出发，以促进企业发展为目标，多一些干货少一些应付，以国资监管部门的要求为契机，提出一系列企业想干、通过努力能干成的事。

3.2 集团和所属企业两个层面联动推动

集团层面，着重提升战略引领能力、科学管控能力、精益运营能力、选人用人能力、系统集成能力，进一步提高集团公司定方向、控全局、强服务、提效率的职能；所属企业方面，着重提升价值创造能力、自主创新能力、合规经营能力，对标行业内先进企业降低单位成本，提高人均产值，提高成本费用利润率，形成具有比较优势的特色产品体系。

3.3 目标明晰

现代企业管理中要求目标要符合SMART 原则，这一原则同样适用于对标管理工作。在推进对标一流管理提升工作中，需要提出明确的、量化的总体目标和阶段性目标。除易于量化的技术经济指标，管理提升指标也要尽量量化描述，实在难以量化的也要定性描述，如达到什么时间节点要达到何种效果。量化的目标便于进度控制和考评，并可对目标及时修正。

3.4 目标合理

一方面指标体系要合理。对标一流管理提升指标既要涵盖战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理和信息化管理等八个管理提升方面的指标，还要包括成本控制、综合回收率、人均效率等技术经济指标，对标指标应是易于获得同行业国内外上市企业的公开数据，以便企业在同行业内进行比较。另一方面指标难度要合理。国务院国资委开展对标世界一流管理提升活动的时间期限是2020—2022年，也就是两年多的时间。因此，目标要切合时间实际，不要“假大空”，要两年时间内通过努力能够实现的，是“跳起来能够摘到的桃子”。

3.5 一把手工程

一个组织一把手及其重要，特别是在中国的政治经济大环境下，一把手决定了一个组织能飞多高、能走多远。特别是地方中小国有企业，在充分竞争的市场环境下，想要办成一件事，需要很多人的共同努力，但是要把企业办砸了，一把手一个人就可以。企业的管理提升工作涉及面广、多且杂，而且往往会触动一些群体的既得利益。如何在两年多的时间内有所作为，关键就是要看一把手想从哪方面入手、想在哪方面作提升和改进，哪些方面是真正想做的。只有一把手重视了，工作任务和压力才能层层传导，各分管领导、企业负责人、部门负责人直到具体执行人才会重视，才能达到提升的目的。国有企业难的不是写材料，不是编制一个漂漂亮亮的方案，难的是真正的去做一些实实在在的事。一把手不重视的事，往往是落实不到位的事。

3.6 措施有力

一是总体落实措施有力。各个重点任务，要明确时间节点、明确责任人，分专项落实，各个分管领导要主动跟进落实，要各方面的工作要落实到位，过程中出现的问题要能够及时得到解决。二是支撑措施有力。一项技术经济指标的提升，往往要依靠很多方面的改进，如要降低单位完全成本，则要在加工工序、原辅材料、能源、人工、期间费用等等方面都要作改进。因此，一个总体指标的改进，要有若干支撑指标的改进作为支撑。三是调度考核措施有力。要将对标一流管理提升工作纳入绩效考核，并及时评价与奖惩，建立鲜明的管理导向，物质奖励与精神奖励要同步进行，激励做得好的更进一步，鼓励做的不好的努力赶上，促进各项提升目标全面完成。同时，要及时总结在对标一流管理提升中的优秀案例，并推广至集团内部同类型其他企业，

3.7 长期坚持

对标一流管理提升工作不是一蹴而就的，不是阶段性的工作，而是一个需要长期坚持的、永不能放松的工作。行业在变化、世界在进步，并不是过了2022 年就可以把管理提升工作松懈下来，对标一流管理提升工作无论企业是否达到了一流标准，都需要长期坚持。任正非说，华为最大的风险就是内部的腐败和惰怠。同样，地方中小国有企业如果把管理提升工作松懈下来，那就很可能会走向衰败。在长期坚持过程中，要及时调整更新优化工作方案，适时提出新的目标，不断解决发展中的问题，形成长效机制，促进企业长期可持续高质量发展。

4 结语

每个企业所处的行业、性质和发展阶段都不同，在操作层面并没有绝对正确、放之四海皆准的统一模板。地方中小国有企业在落实国务院国资委和地方国资监管机构对标世界一流管理提升工作中，除按上级要求完成规定动作外，更重要的是从企业自身实际出发，在统筹兼顾、充分考虑上述7 个方面的工作的基础上，长期坚持永不惰怠，高质量完成对标一流管理提升工作，努力提升企业市场竞争力。