战略的取舍与平衡

孙晓平

我在一次培训课上总结了一句话：战略的要义是取舍，取舍的精髓是平衡。有位学员当场质疑：“取舍和平衡难道不是矛盾的吗？取舍告诉我们要聚焦和舍弃，而平衡似乎又让我们都得考虑和兼顾。”作为CEO或高管，不知道您会怎么理解这句话，我个人最终的解读留到文末揭晓。

回归初心，探究内核与源动力

我们做任何事情，背后都有一份初心，任何企业或组织设立的背后也都有创始人或创始团队的一份初心。几乎所有持续获得成功的企业或组织，我们都能看到其清晰、明确的利他之心。可能很多企业刚创立时，创始人想得并没有那么长远，但是随着企业的发展壮大，一定需要找到一个利他的目标，只有这样，才能够激发员工的使命感和深层动力。

为什么企业规划方向的第一个动作是要回归初心？因为初心是企业设立和发展的内核，只有所经营的事业与初心相符，才能产生强有力的内生动力。有了初心作为内核，老板和高管团队才能表现出真诚和正能量，而这正是领导力来源的核心。同时，有了初心作为内核，企业才会在重大业务决策上有明确的判断取舍依据。最后，老板和高管团队在重大决策中体现的言行一致，才能让员工有强烈的归属感和成就感，让客户对企业产生强烈的品牌认知度与忠诚度。

当我们提到年初在网络上走红的“老乡鸡”时，你首先联想到的是“董事长手撕联名信”的新闻，还是播放量爆表的“200元的战略发布会”视频？

我们公司楼下就有一家老乡鸡，生意非常不错，在午餐时段几乎找不到一张可以独自享用午餐的桌子。拼桌吃饭在这里很平常，仿佛来这里的顾客都很习惯和陌生人一起共进午餐。甚至有网友说，他可以一年300天在老乡鸡吃饭。这些都体现了客户对它的高度认同。

回看老乡鸡的发展史，从养鸡到做快餐，它经历过20世纪90年代初被生长快速、价格低廉的白羽鸡抢占市场的低谷，经历过2004年禽流感席卷后的困境，也经历过2012年用品牌改名来为扩展市场做准备期间的犹疑不决。但今天的结果证明，它之前的努力都是正确的。而这一定归功于创始人和高管团队在重要决策中的言行一致与坚守。

其實初心并非一个标准的管理用语，在企业管理语言中，初心对应的是使命和愿景。

使命回答的问题是“我们为什么存在”“为谁创造价值”，是站在利他的角度，由外而内地思考企业存在的理由和价值。愿景回答的问题是“我们要成为一家什么样的公司”，是站在自身的角度，由内而外地思考企业追求的理想和抱负。

在企业管理中，马斯洛需求层次理论被广泛应用。企业除了可以通过物质激励来满足员工的生理需求和安全需求之外，要想更好地激励员工，还应该去满足另外三个更高层次的需求，即归属感需求、自主感需求和成就感需求。企业的使命可以用来激发员工对事业成就的热情，愿景可以带来员工对集体目标的归属感，因此使命和愿景是员工归属感和成就感的土壤。只有站在初心基础上谈战略，才称得上有源之水、有本之木。

战略的要义是取舍

什么是战略？战略就是基于客户定位的差异化取舍，有所为有所不为，有所不为而后有为。简而言之，就是关于三个问题的思考：

◆谁是你的目标客户？

◆目标客户有哪些画像特征？

◆你重点满足他们身上的哪部分价值诉求？

德鲁克说过，企业的唯一目的是创造客户，CEO和高管要时刻保持由外向内的视角，从市场和客户出发，结合自身的产品和能力优势，不断澄清关于谁是客户、客户画像和价值诉求这三个问题并充分地达成共识。

我们以Keep来举例，春节后新冠疫情期间的自我隔离，让许多和我一样有健身习惯的年轻人又重新用起这款移动健身App。Keep于2015年成立，仅仅三年时间，其用户数就超越了所有竞争对手成为行业老大。截止到2019年底，Keep的用户数已经突破两亿。

那么，推动Keep取得成功的战略是什么？其实并不复杂，就是看关于客户定位的三个问题Keep是如何思考和回答的。找到这三个问题的答案，战略也就明晰了。

●谁是目标客户

作为健身类App，当然有健身需求的消费者就是它的客户，但如果只是想到这一个笼统的回答恐怕还是不够，因为有健身需求的消费者也分很多种，比如专业的健身教练、明星、模特、富二代等等，那Keep最后聚焦取舍的客户不是这两类，而是年轻、小白的普通健身用户。

●客户画像特征

围绕年轻、小白的普通健身用户，Keep进一步思考这些客户有什么样的画像特征或者痛点，可能包括以下：

◆年龄25-40岁

◆工薪阶层，嫌健身房贵

◆不了解专业的健身知识

◆想健身但有时间和空间的限制

◆难以坚持健身运动

◆有边健身边互动社交的心理需求

●客户价值诉求

想清楚客户是谁和客户画像特征后，还涉及一个取舍的问题，就是重点满足客户哪些价值诉求。一个企业的资源是有限的，而客户的需求点通常又千差万别，因此，企业不可能满足某类客户身上的所有诉求，比如说客户希望价格低、品质好、功能全、方便快捷、随时响应服务、有品牌保障等等，这些诉求往往相互矛盾。

那么Keep重点满足客户哪些诉求呢？可能是简单便捷、系统专业、成就感三个方面，而这三个价值诉求是结合目标客户的关键画像特征所设计的。

当CEO和管理层把这三个问题想清楚之后，关于营销、产品、内部运作等管理策略和举措才有可能有的放矢、力出一孔。因为所有的管理策略、举措和动作都是在花费人、财、物等资源，这些资源的投入能否产生最大的价值，就在于所有这些事情能否更高效地创造和满足客户。

还是以Keep为例。因为精准定位了目标客户、客户特征和价值诉求三个问题，那么接下来就能够更精准地营销和获客推广，能够更明确地指导App功能和健身内容产品的规划与设计，能够更有效地在给用户提供健身效果数据反馈等方面进行创新，能够进一步完善社交互动和排名等产品功能。

上文讲述的是C端客户的案例，有很多企业的目标客户是B端企业，其实B端企业同样也适用对“客户三问”的思考，甚至在某种程度上，B端企业对这三个问题的思考要更深刻一些，因为B端客户的获客和维持成本比C端客户更高。

因此，借用定位理论里面的一句话：“企业要聚焦定位，占领客户心智，才能走得更远。”

内部管理需有平衡思维

从战略和客户定位的角度来看，企业一定要聚焦和取舍，这样才能占领客户心智，提高品牌认知，也才能让企业资源的投放更加精准高效。还是那句话：有所为有所不为，有所不为而后有为。

但光有短期从战略和客户视角上的聚焦取舍还不够，甚至还会在变化频繁的外部环境下遭遇风險；企业的长期可持续发展更多地要依赖组织能力。因此，除了战略和外部客户层面的取舍之外，还需要在内部管理层面有长远的平衡思维，重点包括以下几个方面的平衡。

●短期财务业绩和长期组织能力提升的平衡

对于CEO来说，实现财务业绩目标很重要，但我们也要不断反思，在实现业绩过程中，我们的组织能力有没有得到提升，人力资源效能有没有进一步提高，因为这更能证明企业是不是良性健康地发展，能不能应对外部行业的变化和不确定性。

阿里巴巴强大的组织能力是我们公认和羡慕的，阿里内部有个词叫“借假修真”——短期业绩是“假”，在实现业绩过程中修炼组织和人员的成长是“真”。

●外部客户满足与内部人员成长的平衡

我们都知道华为有“以客户为中心”和“以奋斗者为本”这两个基本点，我不知道有没有人对这两点谁先谁后、哪个更重要产生过疑问。我个人理解，这两点是平衡和统一的，缺一不可。如果只强调“以客户为中心”，过程中甚至长期让奋斗者受损，那么以客户为中心也很难维持；同样，如果只强调“以奋斗者为本”，奋斗者的定义和价值判断恐怕也会被扭曲。

在有些企业，外部客户的满足有的时候可能跟内部人员的成长是有一定矛盾的，这个时候需要的不是取舍，因为“舍”任何一方都会带来问题，而是要做好平衡。

●当下运营效率与未来创新的平衡

大部分人认为，追求效率就是要实现管理流程化、标准化、信息化，这和创新好像又是矛盾对立的。但优秀的CEO能将效率和创新融合。高效率是创新的基础，因为这样可以有更多的资源、精力投入到创新中，而创新又是推动组织效率再上台阶的“第二曲线”。而且，创新本身也需要流程、机制来保证高效的结果产出，而不是漫无目的地试错。

通过上面的分析论证，我们再来看文章开头提到的那个看似矛盾的观点。我想，如果改成这样的表述或许更贴切——战略的本质是取舍，管理的精髓是平衡。

作者 南京诚合益企业管理咨询有限公司合伙人