提升企业管理水平促进行业高质量发展

刘怀亮

中国葛洲坝集团国际工程有限公司总经理

2020年初，突如其来的新冠疫情迅猛席卷全球。虽然疫情在全球范围的蔓延依旧存在极大的不确定性，但各机构对后疫情时代经济复苏的判断总体持相对乐观的态度。基建投资是拉动经济最为有效的方式之一，后疫情时代我国对外承包工程行业将面临新一轮的发展机遇。

结合近期国内外出台的一系列政策，可以清晰地看到，后疫情时代通过基建拉动经济最为显著的特点就是“高质量”。无论是我国提出“三个领军、三个领先、三个示范”打造世界一流企业的内在需求，还是G20集团提出的“高质量基础设施投资原则”，对项目的可持续性、全生命周期经济效益、环境效益、社会效益、抗风险性等均提出了更高的要求。从企业的角度来看，必须提升项目全生命周期的管理能力。笔者结合多年从事国际业务管理的经验，在此探讨通过提升管理能力促进对外承包行业高质量发展的路径。

中资企业项目管理中存在的问题

一、对项目自身可持续性关注不足

部分中资企业在对外承包基础设施类项目时，对项目的可持续性考虑不足。一方面体现在对项目经济可行性考虑不够，在开发项目过程中重视EPC效益，对未来项目运营收益考虑不足，部分推动的项目存在超前规划和超前建设的情况，使项目建设超越了东道国的发展阶段和运营能力，无法如预期形成现金流，造成了部分项目“建而无用”的情况。另一方面对项目在经济、社会、环境等角度长期收益的统筹考虑不够，片面地追求项目的短期经济效益，在一定程度上忽略了项目的包容性、环境影响和社会效应，从而造成项目在当地的影响力未达到预期效果。

二、对投建营一体化项目全周期统筹不足

投建营一体化模式被视为工程承包类企业转型的主要方向，包括投资、建设和运营三个主要环节。但工程承包企业因其自身投资能力有限，在以投建营一体化模式承揽项目时，往往要求建设期获得的利润能够覆盖股本金投资额，以期通过施工能力的优势弥补投资能力不足而带来的风险，导致企业过度关注建设阶段的利润，与资本受益和运营阶段的受益产生矛盾。有时造成部分原本质量较高的项目因建设期利润偏低而出现搁置；有时即便获得部分建设期利润较高项目的开发权，也因对投资和运营环节关注和准备不足，造成项目前端和后端衔接不畅。

三、对EPC各个环节的衔接管理不足

随着我国对外承包行业EPC+F模式的快速发展，对外工程承包类企业EPC能力有了长足的进步，发展成两类模式：一类是具有全产业链的大型集团，从集团层面构建设计和施工企业编队出海的实施模式；一类是窗口公司，虽然不具备EPC的实施能力，但重点打造EPC的管控能力。两种模式对支撑企业以总承包模式承揽业务发挥了至关重要的作用，使中资企业在设计、施工和采购单一领域的履约能力可与国际承包商一较高下，但综合能力却还有一定距离，主要问题在于设计、施工和采购之间的衔接管理未能有效协同。

四、发展质量和利润水平不高

对外承包工程行业经过近30年的快速发展，签约和营收的年复合增长率都超过17%，在签约、营收和利润规模快速增长的前提下，反映资产质量和盈利能力的指标却处于较低水平。通过选取部分国际一流企业和国内一流企业对标结果来看，国外建筑企业的净资产、营收利润率、盈余现金保障倍数、流动资产周转率和资产现金回收率等指标连续多年保持稳中有进的水平，且均高于国内企业。一方面因为中资企业的竞争处于价值链的中低端，激烈的竞争环境侵蚀了企业的利润；另一方面因为企业在核心技术环节的掌控力和话语权不足，多数企业依旧维持劳动力密集型的粗放型发展模式。

五、国际化属地化管理程度总体不高

缅甸·耶涯水电站

企业的属地化主要包括机构、员工和经营管理国际化，三者是递进关系，从机构属地化的角度看，目前建筑类八大央企海外布局已日趋完善。以葛洲坝国际业务为例，在全球设置99个分支机构，覆盖142个国别和地区。但是从员工属地化的角度看，除少数企业的少数国别员工属地化程度可以达到90%以上，多数中资企业依旧还是采用中国管理人员为主的模式。可以推断，目前中资企业处于由机构属地化向员工属地化的过渡阶段，在员工属地化方面是由一般管理人员属地化向高级管理人员属地化、国际化过渡阶段。该阶段因依旧以中方人员为主，故海外经营的成本没有显著降低，效率也没有显著提高。

对企业提升管理能力的建议

一、关注项目的可持续性

项目全生命周期包括规划、设计、融资、建设、运维和未来的处置，要从全生命周期的角度，统筹考虑项目的可持续性。首先要秉持“规划先行、有序推进”的开发理念，结合东道国的实际，开发能够让东道国“用得上、用得起、用得好”的项目，从源头解决项目因需求不够而导致未来现金流不足的问题；其次要加快转型升级和创新模式，在紧跟国家政策的同时，加大与国际金融机构合作的力度，不断拓宽融资渠道，降低融资成本；再次要不断提升在设计、建设和运维方面的信息化管理能力，推动基础管理工具能与大数据、云系统、人工智能等先进技术相结合，持续降低成本，提高管理效率；最后要在考虑项目经济效益的基础上，综合考虑项目对生态环境、生物多样性、气候、资源利用方面有利和不利影响，满足东道国拉动经济、带动就业、提升工业化能力和水平方面的需求，切实提升项目的可持续性。

二、统筹考虑投资、建设和运营三大环节

作为对外承包企业转型升级的主要方向之一，投建营一体化有助于工程承包类企业由传统的施工建造向投资、规划、设计和管理等高附加值领域延伸。首先要加深对投建营一体化项目的理解，对不同区域和不同领域项目的特点、模式进行提炼和总结，以便后续开发此类项目能够提前识别风险并进行应对；其次要在不断提升企业核心业务环节利润率的基础上，通过央企间合作、央企民企合作及与第三方市场合作等形式，实现优势互补、有效把控风险和培育非核心环节能力的目的；再次要平衡不同环节的利润率，部分项目的利润率呈“U”型分布特点，即建设环节利润较低，投资和运营环节的利润较高，所以要综合考虑各个环节的收益，尽量避免“一刀切”的做法，结合不同区域和领域的项目特点科学研判其可行性；最后从工程承包企业的角度出发，要提前筹划，做好投资和运营团队的储备和培养工作。

三、高度重视设计、施工和采购的协同

纵观全球一流的国际承包商，即便是将各版块的工作进行分包，仍不断强化其统筹设计、施工和采购的管理能力。作为工程承包企业，要协同设计、施工和采购，最为关键的就是要强化设计的引领作用。首先要在践行国际标准的过程中，提高中国标准的包容性，推动中国标准加速“走出去”，只有我国的标准才能最好地服务于我们的施工和采购行为，必须通过企业高质量项目的实践，打造集我国标准、设计、施工和采购于一体的综合体示范项目，让世界通过项目了解、熟悉并认可中国标准；其次要在提高专业的一体化服务能力基础上，提升设计对承包和采购方案的优化能力，尤其是大型复杂类项目，通过前期方案策划、设备选定、设计优化和价值工程等环节，降低施工和采购的成本，提高项目整体效益；再次要不断强化平台建设，通过打造设计、施工和采购的一体化平台，完善各类资源数据库，增强信息共享和资源整合能力。

四、着力提升企业利润水平和发展质量

首先要在项目实施全过程进行精细管理，通过降本增效提高利润率；其次要选择差异化发展路径，龙头企业以提升资源整合能力为主，专业企业以提升专业化竞争力为主，既提升各企业在细分领域的盈利能力，又避免因同质化竞争造成的利润率下降；再次要严控经营风险，建立并完善风险识别、预警、防控和处置系统，确保不发生系统风险和颠覆性风险；最后要加大核心技术研发的投入，增强企业核心竞争力。虽然工程承包类企业在应用专利方面不断创新，但是在具有知识产权的发明专利方面却投入不足。企业要建立和完善技术创新机制，由劳动力密集型企业向技术密集型企业转变。

五、加快推动企业向跨国集团转变

可以预见，后疫情时代属地化经营是对外承包工程发展的主要趋势。首先要在进一步完善企业海外布局的基础上，进一步提升员工属地化程度，尤其是中高级管理人员的属地化；其次要选择几家合作理念相近、沟通顺畅、基础良好的当地合作伙伴重点培育，通过项目群的实施与之构建紧密的利益共同体，实现经营网络属地化；再次要积极融入当地发展，进一步推动文化融合，从利益共同体向命运共同体过渡。以葛洲坝集团在非洲加纳、赤道几内亚、埃塞和纳米比亚等国的项目为例，在项目实施的同时积极融入当地，通过履行企业社会责任为东道国修路、助学、种树、打井、抗疫救灾等，有效地提升了中资企业海外形象，为公司在非洲滚动发展奠定了良好的基础。

在后疫情时代，国际政治、经济形势将发生巨大变化，2020年我国政府工作报告没有提出全年经济增速具体目标，一方面因为全球疫情和经贸形势不确定性很大，另一方面传达出一个鲜明的信号，企业的发展应更加注重质量。从企业的角度来看，适度放缓规模扩张的速度，首先要聚焦作业“做精”，其次要提高盈利能力“做优”，再次要提高影响力和话语权“做强”，最后才是扩大规模的“做大”，最终实现企业的质量、规模和效益的协同发展。