管理会计视角的重组企业价值链会计研究

青跃虎

（黑龙江省北大荒米业集团有限公司，哈尔滨 150001）

一、重组企业价值链问题研究的意义

随着市场经济竞争越演越烈，经济体制改革势在必行，面对市场的竞争，国有企业原有的计划经济模式已经严重阻碍企业的持续发展，企业的价值链理论应运而生，并在一些企业实践中已经取得了很好的效益效果。价值链在商品制造流通环节的处理与再循环中达到顶点，价值链能有效预算价值生成过程及流通流动环节所需投入的成本，通过对价值形成关键节点管理和控制成本。重组可以实现企业价值的再提升，价值链理论的应用可以对企业的重组并购予以精准的指导，只有对重组企业价值链问题进行深入研究和探讨，才能够真正让企业的重组并购之路越走越好。

二、重组企业价值链过程中存在的问题

（一）企业并购相对不太活跃

由于传统观念问题，多年的经营模式让企业并购重组一直不太活跃，企业的并购合作强化意识观念不强，企业参与并购市场的程度普遍比较低。清科旗下私募通统计显示，2016 年第三季度中国并购市场共完成交易768 起，同比下降3.0%，环比下降15.9%；披露金额的并购案例总计582 起，共涉及交易金额3 010.22 亿元，同比下降13.8%，环比下降35.1%，平均并购金额为5.17 亿元。

（二）企业并购方式单一，均为协议转让

要约收购和协议收购等方式是我国企业的主要并购方式，企业公司收购基本都为协议转让。并购过程中，资产划拨是其中非常重要的一个内容，其能够促使市场的扩大化，但同时也会让并购之后的企业背上一定的负担，所以大多企业采用资产收购和资产剥离为主的并购方式，企业并购方式模式单一，缺乏要约收购这种并购方式。

（三）企业并购中关联交易的比例稍低于非关联交易的比例

在上市公司并购中，业务关联交易的比例不高，笔者统计了中国深沪两市上市公司在2010—2011 年上市公司资产重组的数据，随机选取了并购成功案例200 个作为样本，按照并购交易是否为关联交易进行划分，关联并购的数量为118，占59%的比重，非关联并购的数量为82，占41%的比重，关联交易略高于非关联交易。华东某大型集团高层表示，关联交易作为一种新的投资方式，形成了新的市场融资的手段，促进金融资本与产业资本的有效结合。

（四）企业并购重组中产业结构优化和企业产业链延伸的并购比较少

产业结构的优化和企业产业链延伸的并购是企业可持续化发展的重要方向，尽管一些企业进行了产业链延伸的并购，比较典型的是哈飞集团和东安发动机集团成功并购案例，但是也有企业大型并购并没有按照企业产业链延伸原则。例如，在1994 年，中集集团全资子公司中国国际海运集装箱有限公司，通过300 万美元的价格对香港顺侨公司所发行的海外股份进行了收购，让香港顺侨公司成为其重要的全资子公司之一。此并购案发生的时间较早，加上两公司之间的业务经营业务跨度较大，其重组虽然从一定程度上促进了两公司的利润增长以及销售收入，但是从长期来看，并购对二者的产业链和核心竞争能力的增强作用有限。

三、利用价值链进行重组企业的优化措施

（一）企业要明确并购的目的

企业并购就是企业扩张的途径之一，目的就是为了获取市场、产品、技术等的战略目标，并购是企业寻求大型集团化策略的战略选择之一，是资源整合化的有力措施。对比内部发展而言，企业并购后，获取了原有公司的市场、产品、技术、管理技能，企业的经营风险较小，并且能让企业走上快速发展通道，规模扩大，增强整体的综合竞争实力。哈飞集团企业在汽车、飞机制造、石化等行业所占据的地位独具优势，但是因为其所面临的国际、国内竞争，单纯依靠自身的研发能力以及生产能力，无法在当前严峻的竞争市场条件下予以更好地发展，而重组并购则是其能力发展壮大的最好形式与选择。并购重组可以从最大程度上提升企业的产业结构，可以增强其经济实力，可以通过重组并购的形式培养更多的大型、或者超大型企业集团，从而形成强大的以企业集团为主导、以中小企业为链接，紧密结合的配套产业结构群，从而让企业的整体服务体系以及产业结构得以转型优化和升级，进而实现经济实力增强的目标。

（二）企业要制定科学的并购战略和决策

“只有穿合适的鞋才能走得更远”，这句话告诉我们，企业的并购战略要从企业自身总体的发展战略出发，制定科学的并购战略和决策，这样才能增强企业的核心竞争能力。企业并购前，应对自身、竞争对手状况、整个行业发展状况都进行价值链分析总结，预测并购后价值链的变化，根据企业的总体发展战略，选择目标企业，选择并购时机，确定企业的并购类型和并购战略，进行并购决策。

（三）企业要进行价值链整合

企业并购中要进行内部价值链整合规划和外部价值链整合措施。内部价值链整合主要通过并购双方协议约束的规定，双方要素互补和转移，双方价值链紧密结合并重建重构，为企业创造新的盈利价值空间，促进企业综合竞争优势。外部价值链整合是通过竞争对手和业务关联企业，重新界定企业在纵向价值链和横向价值链中的市场和自身竞争力，与竞争对手和业务关联企业建立新的市场秩序关系。企业进行价值链整合方式有很多种，动态联盟就是一种先进价值链整合方法，企业按照生产技术、市场营销等不同流程阶段，在商品价值链流通阶段，整合有资源优势的企业，组成一个阶段性的共同利益联盟体，这个共同利益联盟体中的各个企业以联盟体的整体优势共同研发、制造、销售新产品，以迅速实现新产品的开发符合市场机遇需求，应付市场新需求挑战和联合参与社会竞争的一种企业群体集成有约束力的组织形式，任务完成后，联盟使命自动终结。此外，贴牌生产和长期的合作关系的战略联盟也是价值链整合利益最大化的有效手段，相关联企业展开技术合作，互补双方技术优势，做到最大化的技术资源共享，建立战略联盟关系，着眼于企业未来战略目标的实现。

（四）并购完成后要进行价值链的绩效评价

分析并购活动是否能带来企业价值链的优化是价值链视角的绩效主要评价，并购过程中，是否增强了企业的核心社会竞争能力。同时，在对并购后企业内部和外部价值链评价的基础上，对并购造成的价值链的规律变化进行系统的分析和总结，然后综合评价、客观评价并购企业活动的整体实际经营效益效果。进行实际的价值链的变化与预测的价值链变化的对比，评价评估并购决策的实际达到效果，并为以后的并购决策提供科学有价值的参考。

结 语

企业的流程重组形式与应用研究已经日渐成为极其重要的理论研究内容，结合价值链理论对其予以深化，可以让理论更好地指导企业的重组与并购，可以让企业寻找到更好的创新发展之路，可以让企业的发展更加全面化与多样化，让企业更好地应对时代发展的需要，让其为国家经济的发展添油加力。