论如何通过财务管理增进集团企业价值最大化

沙晨鹏

[中粮生化能源（龙江）有限公司，齐齐哈尔 161100]

一、建立合理有效的财务管理体制

集团企业一般采取集团、经营中心、业务单元、利润点四级管理体系。这种管理架构有助于业务开拓和专业化管理，但同时也对组织效率与管理模式提出了更高的要求，关系到构建治理结构中对权力的要求与责任的界定。其中的焦点就是经济利益关系，经济利益关系又集中体现在各级财务关系。高效率的财务管理体系的建立，主要是确定建立什么模式的财务管理体系并对各级财务职能进行合理定位，既要兼顾各方利益，又要调动各级财务管理部门开展工作的积极性、创造性，增强责任感，还要考虑财务资源与其他各项经济资源高效的配置，是一个非常具有现实意义的问题。

（一）各级财务管控体系的定位

不管是集团、经营中心、业务单元还是利润点，各层级的终极目标都是实现股东价值最大化，而它们相对应的财务管理部门也都是反映、监督、管理和服务的组织，为了实现整个财务体系的高效运行，首先必须对各级财务职能进行合理定位。

定位的三大基本原则和思路：做其他层级做不了的事情；做本层级效率最高的事情；关注对本层级影响最大的事情。

1. 集团定位：参与战略，协同资源

集团作为财务系统的顶层，财务管理的重心，一方面是参与整体经营战略的制定，另一方面，就是利用集团资源共享优秀管理经验，解决政府、政策、区域等问题。在整体战略、政策要求内，不直接干预经营中心、业务单元及利润点的日常经营管理工作。

2. 经营中心定位：战略为先，统筹指导

经营中心作为上市公司的主体，财务管理的重心，一方面是放在宏观、战略性事务上，为整体经营战略的实施保驾护航；另一方面，就是对各业务单元发挥监督、顾问作用，并利用中心平台进行统筹管理。在整体战略、政策框架内，一般不直接干预业务单元及利润点的日常管理工作。

3. 业务单元定位：落实管理，专业规范

业务单元一般是同质业务组合的主体，它作为经营中心的下属组织，承接中心的财务战略以及各项财务政策、财务制度，统筹业务单元的资本结构与规模，参与本单元决策等；同时，它又作为单元下属利润点的财务战略规划、管理机构，利用单元平台就相关事项进行统筹安排。

4. 利润点定位：贴近业务，实践反馈

各利润点都是独立的法人，对其生产经营活动是在经营中心和业务单元指导下的反映、监督、控制和评价的自主财务管理，是实践者和操作者。利润点应贴近业务将基础管理工作做精做细，并按照内外部要求向相关人员提供精准的财务信息。

尽管四级财务管理机构职责定位各有不同，但它们之间不是割裂的，而是在共同目标的指引下，通过具体的工作相互关联。集团、经营中心、业务单元、利润点，四者自上而下进行管理、协同、细化，自下而上进行支持、落地、反馈，形成一个有机的整体。

（二）各级财务机构工作职责思路

在四级财务管控体系定位的指引下，分别从会计核算、资金管理、运营管理、IT 管理和团队建设五方面就各级的工作职责进行简要阐述。

1. 会计核算

会计核算的核心就是“规范”，因此工作重心也就是按准则、制度办事。集团负责传达、培训，经营中心和业务单元就本范围内的单元或利润点进行统一的规范和协调。

2. 资金管理

集团、经营中心和业务单元做好资金统筹安排和调度，协助利润点拓宽融资方式及渠道，而利润点自主运作资金并进行分析，保障运营需求。

3. 运营管理

集团主要关注战略事项的跟踪，经营中心和业务单元做好指导和协调作用，上下建立统一的制度、体系，分析与管理要层层细化深入，支持决策和推动战略。

4. IT 管理

在集团IT 战略规划指导下，经营中心就中心范围进行统一的规划和建设，业务单元和利润点在配合、执行的同时开发个性化应用，整合分散资源，实现信息共享，推动流程优化和管理规范。

5. 团队建设

在对本级所辖财务人员进行培养、考核的同时，集团、经营中心和业务单元应利用本级资源优势，组织下属人员展开交流学习。

财务系统实行的分层级管理，能够明晰责权，做到管理到位不越位，合理用权不专权，善谋实干，做好开拓性工作，提升财务系统整体效率。

二、强化财务管控

强化财务管控主要包括参与战略、面向业务、控制风险、激励机制、直接增值等方面来操作和实施。

1. 参与战略

战略的达成是一个不断被推进和演化的动态过程。财务管理部门要实现自身价值，就要主动地参与到这个过程中。战略规划决定了集团未来发展的方向，关系到集团能否基业长青。财务管理工作要关注战略规划，对战略起到支撑作用。随着经营管理理念和模式的不断进步，战略规划和战略指导的责任更多地由财务管理部门来承担，为确保战略计划的全面性和科学性就必须要求财务人员充分提升综合管理能力，并助推公司战略的达成，保证公司战略具有经济、价值双重属性，确保公司沿着正确方向发展。

2. 面向业务

业务是创造价值的主体，财务管理应面向业务。从原料采购到产品加工，从存货到产品销售，经营活动的所有环节都是与价值变动紧密相关的。财务管理者有自身的专业优势，只有跟各个经营环节结合起来，才能提供更好的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在集中采购、库存量优化、自产与外委、更新与维修、销售定价与销售政策等方面协助领导进行科学决策，从而确保企业价值最大化。

3. 控制风险

在现时情况下，时代发展进步以及经营环境的日新月异都导致企业经受着内外部多种风险的考验，每一项风险的发生都会导致企业价值的损失。因此，企业必须建立合理、有效的内部控制、风险防范与评估机制，来对风险进行评估、预防和控制。在企业的内部控制架构中，企业负责人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值损失这个中心目标，构筑起有效的风控体系，就需要财务管理在整个体系建设中发挥主导作用。

4. 激励机制

企业的价值创造需要有效的激励机制来保证达成理想的效果。按照企业实际设计的激励机制一旦实施，就会作用于企业价值创造系统，使企业的价值创造机能在良性的状态下运行。财务管理要参与企业绩效考核方案和奖惩措施的制订，对与价值创造相关的激励机制进行完善，并通过执行用力的考核手段促进公司的价值创造活动。

5. 直接增值

在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助管理手段支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。最直接的就是通过降低成本费用来实现价值创造：利用最有利的结算手段降低结算成本；对外统一筹集资金，降低使用成本；进行资金统一管理，降低流动性成本；通过税收筹划，降低税收成本；最大程度利用政府优惠政策，获得补贴收入；等等。

财务管理是集团管理的核心，财务管理的地位也是要依靠本身的业绩来确立的。能否在公司价值创造中起到关键作用，就需要系统地思考，明确职责定位、参与战略制定、结合业务思考等，积极推进增值型财务管理的实现。