浅析工程项目成本管控能力提升

宋锐

山东电力建设第三工程有限公司 山东青岛 266100

本文对工程项目成本管控的部分管理原则与实操方式进行了探讨，围绕工程项目成本管控问题提出相应的解决策略，以期给工程项目成本管控水平的提升提供一些有益参考。

论文正文：

成本管控能力是工程项目最重要的管理能力之一，其结果直接决定着工程项目的成败。本文以施工管理、商务管理、成本控制、经营分析、合同管理、模式创新、信息化建设等多个维度，对提升项目成本管控能力做一粗浅探讨。

施工管理方面，一要积极做好设计、施工方案优化，合理组织现场施工，降低施工成本；二要规范运行质量管理体系，坚持精品战略，倡导一次合格、一次成功理念；三是规范运行HSE 管理体系，强化基础管理，创新工作，持续提升安全文明施工水平；四是合理配置机械资源，降低项目成本[1]。

商务管理方面，编制项目成本策划和预算方案。以项目部编制的资金流量表为载体，并据此作为项目成本预测和控制的主要指标和方式。项目资金流量表是基于以往项目的实际成本、分包价格、资源配备、市场情况、通货膨胀、项目工期、施工方案、分包商选择方案及本项目的项目策划进行对比、调整、编制而成，后续又根据掌握信息和方案的变化进行动态调整以增加对项目的指导性。一要编制项目资金流量表、科学使用项目资金流量表；二要加强制度建设，严格执行各项管理制度；三是加强源头控制，降低成本总额；四是通过月度资金会、季度资金流量表进行宏观控制，完善管理流程，建立书面台账加强细部控制；五是加强风险控制、降低索赔及额外费用损失。

索赔及纠纷管理方面。一是熟悉合同，把握合同中的索赔根据；积累资料，索赔能否成功关键在于证据的积累，工程施工过程中的过程记录严格按照证据收集职责分工做好过程记录，策划建立网上索赔事件启动、监控、流转办公平台，根据索赔到位资金情况，设置项目部索赔奖惩机制；二是在证据收集整理、工期延误计算方式和费用计算方面进行完善，在项目执行过程中加强对常见索赔点的学习、在过程中主动发掘[2]。

成本分级控制方面。一是实行目标成本控制管理，制订施工目标成本兑现及管理流程，与项目部均签订目标责任书，将项目的目标成本与项目经理的绩效考核直接挂钩，使各项目的成本控制能力得到显著提高。二是建立健全项目成本控制管理体系，实现项目全过程的成本动态分析与管理，加大成本控制管理力度，通过项目整体策划和全面预算管理相结合的方式，进一步加大成本控制管理力度。三是按照“任务包层面、分包合同层面、部门专业层面、项目部层面”建立四级成本分级控制机制，设置不同层级成本控制临界值及各层级职责范围内允许出现的成本最大偏差值，策划按照偏离挣值指标的百分数来设立临界值，各层级在各自权限范围内控制成本，超出层级允许最大偏差的，需上报执行上一层级，以采取纠偏措施。

经营分析制度建设方面。一是实行月度或季度经营分析制度，项目部每季度召开一次季度经营分析会议，对生产经营情况进行一次全面的分析和总结，形成季度经营分析报告。通过这种经营分析管理制度的实行，使项目部能够及时有效分析出生产经营过程中遇到的问题，预测经营风险，同时有效提高总部对项目部经营情况的监督指导能力。二是在公司实行经营月报制度，各项目部每月按时按照规定的格式将项目部产值、收款、分包、索赔等各方面的经营管理情况汇报总部，总部对项目部的经营管理情况进行研究和分析，并及时协助项目部处理项目执行过程中遇到的问题[3]。

合同管理方面。一是实行标准化管理，通过建立工程分包合同管理程序，规范从分包招标到合同关闭整个过程的管理，同时针对工程分包结算、分包材料领用、合同关闭等重点环节的管理，分别出台相应的管理流程。二是对分包合同范本和工程量清单实行标准化管理，各项目部统一使用总部下发的合同范本和工程量清单，并通过标准文件更新及查询系统，及时更新完善合同范本和工程量清单，堵塞合同漏洞，降低分包合同风险。三是在标段划分方面，总部出台标段划分指导意见，鼓励切块分包，在分包商的选择上鼓励本土化分包，使各项目的标段划分更加合理。四是在分包合同评审方面，建立严格的合同审查会签流程，针对不同的合同额设定了不同的审查会签流程，通过法律、审计、质量、安全等部门的审查参与，使分包合同文本内容变得更加规范和准确。

管理模式创新方面。以项目大宗物资采购为例，推行集中采购管理模式，各项目部大宗物资需求计划传送至公司，由公司负责统一网上招投标采购，全面推行公开招（议）标，比质、比价最后由定标委员会讨论定标的方式，进一步规范物资采购各个环节，实现对项目物资采购的有效控制。

信息化建设方面。基于工程项目成本管控需要，开发成本管控信息化系统，将成本管控工作各个模块都纳入到信息系统之中，确保成本信息能够做到实时共享，从而提升成本管控水平。毕竟各种成本信息借助于信息化系统，可以做到及时汇总分析，给成本管控决策提供详实的依据。

不断提高项目运作成本控制能力，实现公司利益最大化，不仅是企业发展的基本保障，更是我公司在国际市场上坚定不移的走下去，在竞争中培育比较优势，打造有国际竞争力的质量效益型跨国企业的重要支撑。因此，必须坚持以商务为中心运作项目的理念，不断创新管理，提高商务运作水平，增强经营意识，合理投入，控制成本，确保项目目标顺利实现。