航天企业创新型社会化合作及管理模式研究

王元吉等＊ /中国航天科工飞航技术研究院

近年来，党中央、国务院、中央军委多次强调要在更大范围、更高层次以及更深程度上将国防科技与武器装备的发展和建设纳入到国家经济社会的发展体系中，其主要目的是进一步激发军工行业的创新活力，大幅度降低企业经营成本，提高科技创新能力，稳步提升我国军工行业的国际竞争力。随着竞争性采购制度的逐步完善和民营企业进入军工行业步伐加快，使得各军工集团之间的传统行业界限越来越模糊，竞争态势越来越激烈。同时，当前以新一代信息技术与制造业融合发展为主要特征的新一轮科技革命与产业变革正在全球范围内孕育和兴起，在经历了自然经济、农业经济、工业经济时代后，人类社会已逐渐步入智能经济时代，实现了生产、生活领域的全方位、全层级、全流程信息化。可以说，在智能经济时代下，拥有更强大的有效整合内外部资源的能力，也就拥有了更多的发展权以及更大的市场话语权。

为了适应智能经济时代制造业发展新趋势，航天企业必须结合自身实际，推动组织体制与运行模式的智能化、平台化、共享化转变，打通企业内部、企业与外部之间的“数字壁垒”，推动企业内部与外部资源的优化配置，并积极培育“信息互通、资源共享、能力协同、开放合作、互利共赢” 的新生态，进而为各类用户提供优质高效的个性化、多样化、定制化服务。同时，充分运用互联网思维和模式优化军民资源配置，形成社会化发展，打破“天花板” “隔离带”，并将企业全方位地融入到社会、市场、时代中，进而有效解决资源自我配套和封闭问题。

一、企业与社会资源的新型合作模式

党的十九大明确指出，要全面深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育出具有全球竞争力的世界一流企业。航天企业近年来经济规模和经济效益稳定增长，但在经营机制、人才激励体系等方面面临着市场化竞争的巨大压力。反观国内最早一批走上国有企业混合所有制改革道路的企业，他们用实践印证了混合所有制改革对社会资源的科学、高效利用。

1.充分利用社会资本推进集团整体混改

2016 年11 月，国家发改委会同国资委等有关部门在电力、石油、天然气、电信、军工等行业领域确定了包括中国联通在内的7 家企业和项目，进行第一批混合所有制改革试点。

中国联通混合所有制改革对于深化中央企业改革具有重大意义，特别是在先行先试方面。此次混合所有制改革既向外界传递了一个信号，也体现了中央在全面深化国有企业改革上的坚定决心和意志。同时，又为广大国有企业提供了一个具有极强示范效应的参考样本。中国联通前所未有的突破性改革，有望实现国有、民营资本以及员工利益的多赢。当前，混合所有制改革已成为国有企业改革的主阵地，且未来改革的范围将更广、比例将更高、形式也更为多样，其突破性势头正在逐渐形成。

2.小范围混改引进社会资本

2017 年经国家批准，中航工业合肥江航飞机装备有限公司被正式列为国有航天企业首批试点混合所有制改革的3 家单位之一。中航工业江航是一家规模适中，集研发与制造于一体的军民结合型高科技企业，隶属于中国航空工业集团有限公司，拥有半个多世纪的历史。中航工业江航的混合所有制改革是按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率” 目标，并紧密结合航天企业“瘦身健体、提质增效” 专项工作稳步推进的。中航工业江航同时明确了三步走战略：一是明晰发展战略，突出主业；二是引入外部投资者，推行核心员工持股计划；三是完善治理、强化激励、提高效率。

通过中航工业的案例可以看出，航天企业的混合所有制改革应立足军工领域、体现军工特色，以国家战略为先导，以保军为首要责任，保持国家控制力、增强企业活力、释放发展潜力，实现引资本与转机制相结合，以及企业产权多元化与完善法人治理结构相结合，旨在将军工主业做强做优做大，把企业打造成为具有核心竞争力的世界一流航天企业。

3.典型创新型社会化合作模式介绍

一是开展协同创新，构建与社会技术创新资源的广泛合作。当前在开放式创新的大背景下，技术创新面临着更多的未知性，同时创新模式的融合性也在持续加剧，很多企业由于规模小、资金少、科研能力弱、资源欠缺等问题，难以独立进行技术创新。因此，企业往往通过协同创新的方式来弥补自身约束，以达到获取外部资源的目的。航天企业因其具有的行业特殊性，很大程度上限制了协同创新工作的开展。

二是通过人力资源共享机制、大数据信息平台，推动人力资源高效利用。国内航天企业集团人力资源管理在新时期面临事业单位转制、职业经理人建设、工业4.0 时代人力资源管理、企业全球化发展、“互联网+” 思维等一系列重点、难点及热点问题，但近年来国内航天企业出现的人力资源共享服务中心、人力资源大数据系统建设等新做法、新模式，也为航天企业开展人力资源的社会化发展研究提供了思想借鉴。因此，可建立人力资源共享机制，加大人力资源共享服务中心的建设；利用大数据帮助企业实现人力资源管理创新，以便更加精准地利用社会人才资源。

三是通过共享经济新模式，创新企业与社会资源的合作模式。通过共享经济这种新模式，企业可更加高效和便捷地利用社会资源，同时这也是企业利用社会资源的一种模式创新，目前典型做法包括生产设备共享、物流仓储共享、知识产权共享等。

二、航天企业在高效创新利用社会资源方面的问题和难点

由于种种历史原因及各类体制机制的束缚，多年来航天企业对社会资源利用不足的状况未得到根本解决。特别是对人力、资本、技术等全球社会资源的利用不够全面和充分，导致航天企业目前在技术创新、管理创新、商业模式创新等方面不能完全适应新时期国家经济发展的需要，具体表现在混合所有制改革、协同创新机制建设、人力资源管理创新、共享经济新模式的发展、国际化战略下的全球资源配置等。

在推进混合所有制改革方面，航天企业的发展与市场经济存在脱节。部分隶属于航天企业的军工科研院所在推进民用技术协同创新过程中存在的问题仍然比较明显，突出表现在对协同创新与研发的重视程度不足，缺乏协同创新的配套保障措施，与其他企业之间的协同创新水平差异大等方面。此外，虽然航天企业建立了相应的企业协同创新机制，但并不是很完善，同时关键技术人才短缺也成为另一个制约混合所有制改革的重要因素。

在推进人力资源创新工作方面，航天企业存在观念转变与管理基础配套的挑战，以及劳动政策方面的限制和障碍。劳动政策及企业待遇吸引性不足，导致稳定骨干队伍难度扩大；企业缺乏科学的绩效评估体系，对员工的培训不够规范。因此，面对外界高薪、高福利的诱惑，如何应对员工思想不稳定、职工队伍不稳定，特别是许多关键岗位的人员不稳定问题，给航天企业带来了极大挑战。

在推进共享经济、实现管理创新方面，航天企业管理创新的薄弱环节阻碍了航天防务先进技术向生产力的转化。企业的创新管理缺少协同，无法开展体系化管理，导致无法有效开展创新活动并获得良好回报。有些企业全员创新虽然取得了一定的成果，但其依然在旧有管理体系框架下运行，使得员工的创新行为受到诸多约束，企业潜藏的巨大创新能量也无法被彻底释放出来。

当前，面临的国际竞争日益加大，中央全面深化改革的战略部署使军工类科研生产准入门槛得到进一步降低，使得民营企业获得进入军工生产和维护保障领域的机遇。企业现有的国际营销与服务体系仍需完善，国际化经营体制机制仍需健全，与国际军工巨头全球配置资源的能力差距明显。

三、思考与建议

1.突出主业，落实强军首要责任

利用混合所有制改革资金，加强军品科研生产能力建设和新技术、新产品的研发，落实强军首责。同时，运用好国家混合所有制改革试点的品牌效应，吸引外部产业投资者进行资源整合与聚集，以打造核心竞争力强、主业突出、盈利能力强的企业集团。

2.形成有效制衡的法人治理结构

在航天企业所属单位中引入非国有资本，实现股权多元化，通过外部投资方推荐董事、设立独立董事，形成平衡各方利益的核心决策平台；进一步加强监事会及内部审计委员会的监督职责，建立外部监督机制，形成有效制衡的法人治理结构。

3.设立协同创新联盟或创新基地

根据航天企业的资本、人才、产品、市场营销等特点，结合国内外市场和发展环境，由航天企业总部相关部门按照职责分工，组织或推动所属单位结合自身发展需要牵头筹建或参加国内外产业联盟、区位联盟、企业联盟、协同创新基地，实行联席主席或轮值主席负责制，以推进与内外部优势资源的强强联合或互补组合，实现互利共赢、协同发展。

4.建立协同创新生态环境

利用专有云、航天云网和智慧企业运行平台等，建立协同创新论坛，开展协同创新项目推介、工作经验分享和交流等活动，总结确定协同创新先进典型示范并逐步推广；利用航天大讲堂、青年小讲堂、青年沙龙等交流平台，广泛开展以协同创新为主题的交流活动，以进一步加强对先进团体和优秀个人的宣传，营造氛围和生态文化。

5.优化人力资源管理模式

在信息时代，大数据和5G的运用将越来越重要，所以人力资源管理必须适应这一需求，并积极加强航天企业人力资源系统的信息化建设，以构建统一的数据库。同时，促进人力资源管理能力提升，建立基于信息系统的管理流程和管理机制，进一步利用信息技术对人力资源数据进行整理、分析、挖掘和使用，以实现岗位最优化配置、人才培养最优化设计，进而实现以人为本的人力资源管理模式。

根据管控理论，在集权与分权的综合管理模式下，采用操作型、战略型、财务型管控模式对所属单位按分类进行管理。在产业方面，按照军民领域进行划分，进一步将民用领域划分为智慧产业、高端装备制造、现代服务业、新材料产业，这些产业在主体单位的战略定位、发展阶段、发展规模、经营管理层素质、管理地域等方面都存在差异，所以对其管控模式应有所不同。主体单位对下属单位进行功能分类，并针对不同单位的不同产业采取不同的管控模式，以提高市场竞争力。

6.进一步完善国际营销平台

创新合作模式，建立市场协同开发机制。在我国“一带一路” 倡议的引领下，牢牢抓住转型升级和对外合作的有利机遇，进一步加强海外市场开拓。在集团层面建立顶层策划机制，梳理各单位资源和需求并进行统一整合，通过一体化的营销体系进行市场统筹和协调拓展。同时，对各领域形成独立的系统解决方案，加大营销力度，并在集团统筹下协同推进，实现“编队出海”。

7.根据所属单位功能分类采取不同的管控模式

根据管控理论，在集权与分权的综合管理模式下，采用操作型、战略型、财务型管控模式对所属单位按分类进行管理。在产业方面，按照军民领域进行划分，进一步将民用领域划分为智慧产业、高端装备制造、现代服务业、新材料产业，这些产业在主体单位的战略定位、发展阶段、发展规模、经营管理层素质、管理地域等方面都存在差异，所以对其管控模式应有所不同。主体单位对下属单位进行功能分类，并针对不同单位的不同产业采取不同的管控模式，以提高市场竞争力。

8.通过资本运营提高企业实力

随着企业战略目标和产业结构的调整，可通过资本运营手段加强产业结构支撑，并将相关主要企业与行业内排名前三位的企业进行对标，如在技术、产能、市场及管理等方面存在的差距，要通过资本运营手段进行整合，以提升企业实力。同样，也可以通过相关政策出售产业结构边缘化企业，为主体企业后续发展减轻负担，为企业战略飞速发展提供保障。▲