汽车零部件公司实施全面预算管理的实践和经验教训总结

钱 毅

汽车零部件企业实施全面预算管理不仅可以优化企业财务资源配置，提升整体管理水平，还可以有效提高资金使用效率，持续稳定降低制造成本，保障质量和交付。对于国内支柱行业——汽车行业及零部件行业而言，借鉴先进国家同行业的全面预算管理体系，通过一系列管理工具，实施全面预算系统，并通过PDCA循环，持续加以改善，具有极其重要的战略意义。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是指对公司整体管理水平和运营情况加以科学规划，对公司各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行合理分配，把公司战略目标当作基本和引导，以此顺利实现其运营目标。通常情况下，公司全面预算管理涉及的内容主要有四点。

（一）预算编制

在开展预算编制工作时,把公司运营目标当作主体。预算始于公司战略自上而下的细化和分解，由业务模块自下而上的基础数据的生成和分析来支撑，并通过公司治理机构中董事会来调节，由此生成全部预算。根据预算管理目标，对公司整体目标进行细化拆解,并将其分配落实到各个部门、各个单位和各个职工身上，以此来促进预算管理工作更好开展。

（二）预算执行

在开展预算执行工作时，根据预算来配置资源，按照预算中项目的优先层级和对应的受保障程度，来配备和调动公司各项资源，进一步促进预算目标的实现。

（三）预算调整

运用科学的预算执行方式，结合市场具体情况，有针对性地制定预算目标，不断完善、修正执行过程中存在的偏差。

（四）预算考评

是指对预算执行过程中的差异加以分析和探究，及时提出对应的处理措施，为后续公司预算管理工作的开展奠定基础。预算考核在全面预算管理中是一项极为重要的工作。可以说，预算的考核系统的有效性，在最大程度上决定了预算的可执行性和可达成性。

二、汽车零部件公司全面预算管理存在的问题

（一）采购过量浪费资金

由于整车厂全面推行JIT的零件供应模式，事实上将库存压力转移到了零部件一级供应商身上。而为一级供应商供货的二级供应商的管理体系和零散状况，决定了一级供应商难以将此JIT体系全面推广到二级供应商处传导压力。由此，一级零部件企业的备货需求客观存在。无论是分布在客户端远仓的产成品库存，还是分布在企业的原材料和半成品一级成品库存，规模都比较庞大。并且由于一级零部件厂商提供的产品，绝大多数都是响应客户需求的高度定制化的产品，从而限制了大批量采购行业标准产品并要求供应商备货的可能性。目前汽车零部件制造行业面临国内的市场增长停滞，贸易战带来的供应链中断，以及产能过剩带来的激烈竞争，加之客户端的需求预测准确性由于市场波动而下降。然而为了保障交付（整车厂由于零部件供应确实的停线损失，通常以每分钟为单位来计算，数额极其巨大），汽车零部件公司依然需要准备一定量的库存，这会导致资金的占用，公司面对其他风险时无法快速变现，给企业带来较大损失。

（二）汽车零部件公司预算绩效管理工作缺乏强制性

汽车零部件公司对预算绩效管理工作缺乏主观能动性。重视预算的执行和编制，但对全面实施预算绩效管理动力不足，绩效考核及考核结果的应用十分缺乏。由于缺少全面预算绩效考核和管理,导致预算项目完成之后，没有评价预算项目的执行结果，难以获悉预算项目产生经济效益和社会效益以及预算项目执行的实际情况。汽车零部件公司整体的发展规划和内部各部门之间目标没有高度一致，信息不对称。各部门都是根据自身工作需要上报预算，把注意力重点放在了具体项目申请上，忽略了公司整体的发展规划，在项目绩效目标制定上目标要求较低，为的是实现自身利益最大化。

（三）汽车零部件公司全面预算管理控制工作执行不到位

预算管理对控制预算目标是极其重要的，其成效与预算的执行情况密切相连。部分汽车零部件公司对预算的调整比较随意，没有遵循工作流程，导致预算执行与预算编制之间的差距越来越大。汽车零部件公司在对项目尤其是研发项目进行预算管理时，由于项目的研发进展的不确定性比较高，导致预算与实际支出的费用之间存在明显的差距，因而缺乏全面预算管理控制工作的刚性执行力。

三、实施全面预算管理的实践和经验教训总结

（一）建立健全预算管理机制

在企业中，可以导入长、中、短期结合的财务预测管理体系，以5年期财务规划为框架指定方法和目标，以一年期财务预算为基础，最后以12个月财务滚动预测为实时监控的手段，建立了一个财务导向的业务逻辑和工作双结合的体系，贯穿了整个业务周期，使公司全面预测管理体系“活”起来。具体而言，以5年为一个预算周期，每一个财务年度的第三季度启动，第四季度关闭，对未来5年的业务做全面的规划和测算，其中，第二年的预算是细化到每一个月度，此后的4年以年度为单位。每年如此循环。在具体每一个年度执行预算时，又会根据当年度内每一个月份的市场和客户状况，对当年预算中剩余月份做滚动预测，以此来控制预算和实际的偏差；并据此调整企业对于业务结果的期望值和控制措施。

（二）强化全面预算的执行和把控

通常情况下，预算执行都是将其预算改成可行性形式，采取预算控制的方式，通过各种方法，帮助预算执行与目标达成一致。当汽车零部件公司完成全面预算编制后可以组织各预算单位展开实施。汽车零部件公司能否做好预算的控制、分析与执行，是预算目标完成的关键。当公司完成全面预算批准后，应以各部门年度预算为根本，实施下一步的季度、月度，从而落实好预算指标中每个业务步骤、岗位，将其形成全方位的责任管理，全面预算是平时生产、管理的导向。另外，需要注意的是，汽车零部件企业应从整体上调整程序、权限，完成申报、审批等工作。调整报告一定要经董事会审批之后才能生效。在实际执行过程中，以分解预算为基础，建立一个预算分级授权的机制，从而能够保障各级预算目标实现可控。与此同时，及时地发现公司各个层级所制定的预算能进行定期分析报告机制的异常并且采取措施，从而保证预算目标的顺利实现。

（三）优化预算编制

1.将全口径预算收支纳入绩效管理，再将全过程管理纳入到汽车零部件公司的收支范围，尤其是非核心职能如后勤集团等部门的收支都需要全部纳入预算绩效管理。

2.组织和开展制定汽车零部件公司预算绩效管理实施办法，完善内部控制制度、优化预算管理流程，加强工作与财务的衔接，明确各部门的责任分工，对绩效结果的真实性负责。

3.设定绩效考核目标，细化预算编制。财务预算编制是汽车零部件公司财务的重要环节，汽车零部件公司作为在市场中经营的营利性企业，应该根据其自身发展的需要，合理的统筹支出项目。在预算执行中强化执行监督，外部审计和发挥内部审计的联动机制，汽车零部件公司内部审计部门以及汽车零部件公司的纪检监察部门对各部门预算绩效管理情况开展监督审计，有效设计和执行汽车零部件公司内部控制，有助于形成预算执行的监督合力，使预算绩效管理发挥出更大的作用。

四、结束语

全面预算绩效管理的实施是提升汽车零部件公司财务治理水平的重要举措，公司需要更好地落实并实施预算绩效管理，进一步深化政府会计改革，促进汽车零部件公司预算绩效管理发展，提高汽车零部件公司资金管理效能及使用效益，推动公司可持续发展。通过建立健全结果应用机制、强化预算绩效的监督检查、优化预算编制这些措施，助推汽车零部件公司的高质量发展，提升汽车零部件制造企业的整体水平。