当前形势下的房地产成本管控策略

刘忱

（保利置业集团有限公司，上海 200000）

一、引言

随房地产企业规模的扩张与开发速度的大幅提升，市场竞争越发激烈；加之国家“房住不炒”宏观调控政策影响，房地产价格的上涨速度已日趋缓慢；两重因素叠加作用下，对房地产的开发能力提出了更高的要求，尤其是成本管控能力。房地产企业必须增强成本控制的精细化管理，方可赢得市场竞争力，实现未来的可持续发展。

二、当前房地产成本控制中存在的主要问题

（一）投资决策研究不充分

土地市场中主流的房地产投资方式包括招拍挂、收并购、产业勾地、旧改等，每一种投资方式均需要前期的可行性研究，包括市场定位、售价与销售周期预估、产品设计、成本预估及相应的收益测算模拟等等。在这个过程中，每一个环节均需要做到准确预判与预估，才可以保证项目获取后操盘过程中不会出现大的偏差，进而控制项目收益风险。而实际操盘中，经常会因为售价调低、周期拉长、产品配置超标、期间费用尤其是财务费用超预期等等问题，造成成本的上升，导致项目最终收益大幅下降甚至出现亏损。

（二）全成本管理观念认识不足

传统开发思路认为成本管理仅做好建安相关开发成本的控制就可以保证项目整体成本可控。实际开发中经常会出现建安成本控制合理，但因为销售或开发周期拉长导致财务费用大幅提升，造成项目亏损的情况。随着房地产周转速度和开发规模的大幅提升，房企需加强现金流的管控，定期对项目的收益进行测算，确保对项目收益的动态跟踪。成本管控亦需从项目开发全周期的视角出发，在房产开发的各个阶段、各业务部门建立全成本控制观念，业务部门与财务部门联动，对项目整体的成本进行管控，确保项目现金流及最终收益可控。

（三）缺少统一经营定位下的全过程成本控制

项目获取前期，为了抢开盘抢工期，很多项目未能对项目的经营定位和产品定位进行充分讨论，便匆忙进行设计，快速报建与开工。这种盲目快速推进的项目，在开发过程中常常会出现因定位不清晰，未在前期明确产品标准和成本控制目标，设计中过于注重产品品质而提高配置标准，导致施工图纸完成后发现成本超标，需重新调整设计方案和配置，甚至出现现场整改的情况，大大影响了开发效率。

（四）项目施工过程成本管理不完善

施工环节是过程成本控制的主要环节。在施工过程中，总承包方往往会因为工程的质量或者是规划验收等理由，要求调整设计方案或工程做法进行现场签证。若不加以严格管理，往往会造成建安成本的不可控，这对房企的前期招标图纸和施工合同的深度，施工过程现场管理的精度均提出了更高的要求。

三、房地产开发各阶段成本管控策略

（一）前期投资立项阶段

在快周转的房地产开发模式下，投资阶段项目可研报告的深度与精度决定了项目获取后是否能快速顺利的推进并最终实现预期收益。在此阶段，成本管控的要点主要包括市场预判与产品定位、强排方案设计、成本预估、税收测算四个方面。

1．市场预判与产品定位

在对整体市场供给与去化，竞品市场进行调研分析后，需对项目的客户定位、各业态配比、产品标准、售价与销售周期等内容进行清晰的判断。其中的售价与去化周期往往是在土地获取后，最容易发生变化的，二者的调整会对项目货值、财务成本、现金流等造成重大影响，需在投资阶段进行仔细研判。

2．强排方案设计

投资阶段的强排设计方案重点是确定整体的设计指标，主要设计内容包含规划平面布局、各业态产品平面设计、地下室设计等内容。根据项目投资类型的不同，方案设计深度会有所差别，进而对成本的预估精确度也会有所差异。但可售比、地下室面积、公建配套与无偿移交物业等对项目收入与成本有较大影响的关键指标均需进行准确测算，以避免项目获取后出现重大指标偏差。

3．成本预估

项目前期投资阶段的成本测算关键是配置与市场定位相匹配的产品标准，尤其是客户比较敏感的精装修、立面、景观等内容。这项工作需要营销、设计、成本三个部门协同完成，在很多成熟房企已经建立了标准化的产品线，可以助力前期拿地环节的效率提升。另外一个投资阶段需重点控制的成本科目为资本化利息与财务费用，对销售回笼与销售周期的科学判断是保证财务成本可控的关键。

4．税收测算

房地产税收主要包括土地增值税、附加税、所得税三个主要税种。投资立项阶段对税收的测算需模拟项目实际操作过程，进行预缴与补缴，并结合各地税局规则考虑清算时的退税情况。对于股权收购类项目需重点对土地增值税进行测算，避免项目获取后出现大的偏差。

（二）项目前期经营定位阶段

项目获取后，首先需确定项目整体的经营定位，现金流型、均衡型、利润型项目需在这个阶段给予明确。如何判断，则回到了企业经营的核心诉求-净资产收益率ROE，即在最短的时间用最少的钱赚取最大利润。结合房地产项目特点，可总结出项目的地货比、土地价值、地块规模、商业占比、预售条件是影响项目经营定位主要因素。地货比低、土地价值低、地块规模小、商业占比低、预售时间早的项目适合做现金流型项目。反之则适合利润型项目，居中则适合均衡型项目。

确定项目整体经营定位后，市场、营销、设计、成本等各个部门便可在统一的经营定位下推进后续工作，在投资阶段市场定位、强排设计、成本预估的基础上进行细化。经营定位看似与成本管控内容关系不大，但各部门在统一的经营定位下推进工作，对项目的全成本控制至关重要，可以避免交叉工作的反复，如设计未达到成本控制要求反复调整方案甚至是施工图纸；成本配置标准无法满足营销售价预期而反复调整配置等等。这些反复均会造成项目开发周期的延长，财务成本的上升，进而影响项目利润。

（三）设计与成本工作全面推进阶段

这是项目前期定位清晰后，各部门全速推进专业工作的阶段，也是成本管控工作的重要阶段。成本部门需协调营销、设计等相关部门，就不同的成本科目进行拆分与明确。如总体方案设计阶段，需在前期投资立项的基础上，细化土建、机电、外立面、门窗、精装修、景观等各项限额设计；营销示范区和样板房成本配置中，对售楼处的规模、软硬装标准，样板房建设位置等重要成本科目，需结合项目整体经营定位适当配置。

这个阶段的成本控制要点是建立成本与设计的协同工作机制，两个专业部门联合确定各项指标的目标成本。成本人员应提前介入设计阶段尤其是规划和建筑方案研发阶段，不仅要做好施工阶段的成本测算，更应做好设计阶段，甚至拓展阶段的成本测算，逐步形成目标成本动态化。同时，成本人员需做好成本信息收集工作、实时更新主材及物品的价格信息，为设计人员提供实时的成本测算，协助建筑方案的确定。设计人员注重顾客需求和产品质量的同时，也应关注产品成本、主材的价格，加强成本意识，在方案设计过程中时刻注重产品设计对项目成本的影响。

（四）施工阶段

施工过程的管理至关重要，好的施工管理可以有效的控制开发周期，进而控制开发成本与期间费用的支出，提升项目利润。在这个阶段可以通过三个方面加强成本管控。第一、严格执行图纸交底工作：开工前对图纸进行审核，由设计院与施工方进行交底，对不合适的施工做法或者难以实施的部分进行方案调整。避免因现场施工后发现问题再行调整，造成成本的浪费与损失。第二、对现场成本数据的动态跟踪：现场成本管理人员需加强设计变更与工程签证管理，严控现场成本变更，定期对动态成本与目标成本之间的变化进行更新，及时了解项目动态成本。第三、提高工程现场管理精细化程度：加强工程管理人员技术与管理能力的提升，尤其是对技术图纸的理解，现场施工做法的判断和对施工合同的掌握等等。在面临施工方提出的问题时，可以统筹设计、施工、成本、合约等内容进行综合评判，增加施工管理的精细化程度。

四、结束语

综上所述，当前形势下房地产成本管控的精细化已经势在必行，传统粗放的成本管理已经被行业所淘汰。在房地产项目开发的各个阶段，成本管控均发挥着非常重要的作用，只有把控好每个阶段的要点工作，做到全过程的成本管控与协同工作，才能实现真正的降本增效，实现项目预期收益，最终促成房地产企业的可持续发展。