精细化管理在企业费用控制中的运用

曾聪梅

伴随着对新技术、新领域投资的扩大，资金来源是不可缺少的，因此，作为公司的每一个成员，需要在“费用削减”上磨砺力量。随着近几年汽车市场的竞争激化、人民币贬值等原因造成的收益恶化，为了企业的长期持续发展，公司需要开展收益构造改革强化体制，需要企业实施精细化费用管理，加强费用管控，有效进行费用投放，给企业创造更高的效益。

一、精细化管理在企业费用控制中的意义

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是指结合具体企业实际业务和效益管理目标，加强企业培训，提高员工专业化，使用现代信息技术，实现管理数据化，建立全面费用预算管理体系，细化比价验收规则，开展自制化活动，并通过好事例分享，全员参与重新审视自身的具体业务流程，细化工作要求，共同参与到费用精细化管理过程中，实现运营程序化、标准化，让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用，从而增加收益的一种管理模式。相比传统管理模式，精细化管理更注重全员参与到企业运营的各个具体环节，注重事前和过程管理，在经营的各个环节实施降低费用，通过增强费用控制意识，改善费用控制方式和体系，加强费用细节管理，彻底消除浪费，将精细化管理运用到企业经营的企划、采购、销售、服务的过程，最大限度地减少企业资源的占用，达到降低成本的主要目标。探究企业费用精细化管理，从整体上减少费用消耗有重要的意义。特别是2020年疫情背景下，随着销售的减少，更需要A企业实施精细化费用管理，以维持A企业在汽车销售行业的领先地位。

二、企业费用控制中存在的问题

（一）费用控制意识薄弱问题

A企业在费用控制管理工作中，虽然已经认识到费用管理的必要性，但仍存在费用控制意识薄弱的问题，没有充分注重费用控制管理工作，缺乏专业的费用管理知识，不能结合企业具体的实际运营情况，进行精细化费用管理，未能及时找出费用管控中存在的问题，秉持“要想大回报需要大投入”的意识，认为不超过上年的费用即可。例如，A公司宣传部门认为企业产品销售需要有充分的广告促销费，销售部门要求每年不断增加车辆销售奖励金，单方面注重车辆销售数量，存在有些车辆销售越多越亏损的情况，由于缺乏费用的精细化管理理念，导致企业有限的资源未能得到有效运用，未能获得最佳经济效益。

（二）费用控制方式问题

A企业在费用控制管理过程中，依然采用传统费用管理方式。然而伴随着企业不断进步和发展，企业的业务内容和业务量、人员、部门也在逐渐增多，相关费用支出也愈发庞杂，由于缺乏准确的系统数据的支持，不能准确迅速地对实际数据进行整合、处理和加工，导致无法及时对具体项目预算执行情况和效果进行较为深入的分析，难以为企业重大决策提供可靠的数据依据，费用预算和实际费用投放之间有较大的差异，未能进行项目费用的精细化管理，阻碍管理目标顺利实现。

（三）费用控制体系问题

企业费用管理筹划目标主要参考去年实际加以设定，费用分解和摊销以行政部门为单位简单地按多年前计算的比例分摊，未能结合部门的职能和业务内容进行具体项目管理，业务部门认为只要是在年初赋予该部门的费用预算范围内，就可以全额使用，缺乏相关体系化的制度规定，缺乏事前、过程管控，导致企业费用控制水平偏低，与企业运营发展目标背道而驰，不符合企业精细化管理要求，影响最终的管理效果。

三、精细化管理在企业费用控制中的运用

（一）强化费用精细化管理意识

企业费用精细化管理，需要上下一致，全员参与。首先，企业领导人员重视费用精细化管理观念，以身作则，费用控制活动中加强精细化管理。其次，基层员工作为业务直接执行者，也需要掌握正确的精细化管理方法，支持费用精细化管理工作，共同参与到提高企业费用精细化管理工作中，形成人人参与的局面，才能从整体上提高企业费用控制水平。近年来，A企业为了提高公司管理水平，增强费用管理意识，通过建立人事培训组织，加强人配备，从企业长远发展的高度培养人才。2019年A公司人事部门在公司内部举办了近40场培训，历时70多天，近800人次参加，培训内容包括财务部对公司费用精细化管理方面的培训。另外，A企业每年会给每个员工提供专项的培训经费，支持员工参加外部财务专业培训。与此同时，A企业完善考核激励机制，要求升迁必须完成相关的培训，给企业费用精细化管理工作的顺利开展奠定了基础。通过企业人事和财务部加强宣传和培训工作，让企业所有职工共同参与到精细化管理运用到企业费用控制活动中，从而加大管理力度，提高费用控制水平。当然，在意识培训上，企业不能将费用管理简单地等同于减少费用，认为费用支出越少越好，甚至影响到产品质量安全和顾客的满意度，因为企业要取得竞争优势，不能单纯减少费用，更要关注费用支出的效率，所以企业的费用管理活动应以费用效益化为衡量标准。例如，近年来A企业增加了培训支出，培养员工的专业能力和人格魅力，形成企业文化和企业语言，增强员工的自豪感和积极性，培养人才，凝聚人心，提高企业竞争力，这些都是有效费用支出。

（二）改善费用控制方式

近年来A企业根据费用精细化管理要求，结合实际状况，梳理业务流程，系统部、财务部、业务部门通力合作设计符合A企业行业和经营特点的费用控制系统，通过运用信息系统，实现费用信息管理从项目企划、报价、合同签订到验收、费用报销、记账、预实分析各过程的整合，将部门的费用细化到具体项目，对各项目的计划、使用实际、剩余等进行统计和控制，规范费用的项目管理，大幅提高费用项目数据的提供速度、准确性，从而实现费用控制管理的信息化，财务部人员能够从基础数据的加工中解脱出来，集中精力分析数据和查找出现问题的原因，能快速准确地评价实际和预算的差异及执行效果，并为企业今后的运营发展预测提供参考依据，制定合理的费用使用战略，合理分配资金资源，从而实现企业长远发展。

（三）改进费用管理体系

企业费用精细化管理工作的落实，需要所有职工的共同努力，需要专业和业财结合型人才。要想费用精细化管理工作有序进行，需要建立全面费用预算管理体系，加强事前和过程控制，强化比价和验收制度，有组织地开展业务自制化活动，通过全员好事例展示会加以推广，进一步扩大活动范围，从而实现全体员工重新审视自身的具体业务流程，细化工作要求，共同参与到费用精细化管理过程中的目的。

首先，在人员配置体系上，需要培养专业和业财结合型人才。财务人员不懂会计核算，不了解企业经营状况，会影响到企业费用控制效果。A企业为了费用控制的精细化管理，通过培养专业人才，每年派遣部分公司财务人员去母公司财务部门接受一年的培训，学习优秀的费用管理方式，并聘请外部专业机构，如进行费用比价验收的培训，学习同行业的费用管理的优秀做法和经验。为了培养业财结合型人才，近年来通过业务改善和废止，提高财务人员工作效率的同时，调配部分财务人员轮岗到业务部门，具体了解业务，加强费用精细化管理，提高公司费用控制水平。

其次，建立全面费用预算管理体系，遵循总分、上下结合的原则，反复策划调整，优化费用。具体做法是：首先，预算编制从企业整体战略目标需求出发，指定中长期战略预算目标，并将预算目标分配到具体业务部门，各部门再结合自身情况编制各自的预算方案，由各部门的预算担当收集取得部长签字后，上报到财务部，然后由财务部对部门的预算草案进行汇总和审核，并根据需要召集相关部门进行预算的协调和调整，最后由财务部上报总经理后审批。其次，每年的年中、第三季度根据之前的费用执行情况，对上版预算进行调整。再次，加强预算实施过程控制。量化的预算分配到具体部门和项目后，定期确认各项目的预算使用和执行效果，预算调整和追加需要经由较高权限人员审批。最后，建立定期的预算汇报制度，通过系统采集、处理的数据，财务人员和业务人员及时分析产生的主客观原因，是否可控因素，提出纠正预算偏差的财务对策，并定期召开费用控制的高层会议。

另外，改变以往事后控制的管理方式，加强事前和过程控制，强化比价和验收制度。近年来，A企业强化事前费用控制体系，建立了明确的比价管理制度，明确比价的目的和使用范围，以及业务部门和财务部门在比价过程中的职责。选定比价单位时，业务部门负责选择具备承担项目能力、资信良好的特定的法人或者其他组织作为比价单位，规定比价单位须成立2年以上，具有独立签订合同的权利和履行合同的能力，没有处于被责令停业、财产被冻结、破产等异常经营状态；在资质审核方面，审核比价单位的成立时间及经营范围（营业执照）、风险及股东情况（国家企业信用信息公示系统、中国执行信息公开网）、信誉度（不在公司黑名单范围）、业务经验等，如业务内容对从业人员资质有要求时，还应审核相关人员的资质，建立报价系统，提供历年报价明细数据给业务、财务人员参考，对于不合理的报价，系统会自动报错，设定权限事前审批项目是否执行，审批内容包括业务实施必要性、是否可自制完成，对于不能自制完成的项目需要说明原因，从而实现事前控制费用。同时，为确保项目费用的合理性、真实性、准确性，加强对项目费用的预算控制，提高资源使用效率，合同签署后，A企业明确现场验收要求，现场验收时重点关注人员、物料、消耗品、场地及其他设施，对报价单中各项目的现场验收情况作相应记录，对于实际情况与报价单的差异，需在活动现场向供应商沟通确认，了解导致差异的原因并分析其合理性，结合现场验收及凭据审核结果，编制验收报告，总结发现事项，并与供应商、相关业务人员沟通确认，项目费用经验收合格后，遵循公司付款流程，向供应商支付约定的服务费，并在付款申请书后面附上验收报告。

除此之外，A企业开展业务自制化活动，为了将“合理有效使用资金”融入各部门方针中，A企业开展各部门切实推进自制化、费用效率化活动。在不影响业务实施的情况下，充分考虑性价比，强化对理念、技术的理解，节省经费，活用人才，对于面向内部的活动最大限度自制化，各业务部门梳理业务流程，探讨、明确各项中可以自制化的内容，通过活用人才、IT工具、精简流程等手段，如细小到将企业单面打印改为双面打印，公司产品手册电子化，公司年会主持人从聘请外部公司转为员工主持，视频录制自制化，大到利用互联网、信息化等手段，如大规模开发机器人，实现全年费用削减数千万元。同时，公司通过全员好事例展示会，通过全员学习各部门好事例，进一步扩大活动范围，全体员工重新审视自身具体业务流程，细化工作要求，共同参与到费用精细化管理过程中。

四、结语

要想实现精细化管理，需要提高企业员工的专业化水平，全员参与，树立精细化费用管理意识，理解费用精细化管理的作用和效果，通过费用控制的信息化管理，做好费用控制执行监管工作，培养业财结合型人才，建立全面费用预算管理体系，通过事前报价、验收体系建设，注重业务过程中自制化改善管理，强化事前和过程的细节管理，把握企业运营状况和费用效果，控制好费用支出，有效缩减费用支出的同时，提高企业整体效益，从而实现企业长远发展。