浅析地方国有投资公司预算管理问题

高美春

一、预算管理的作用及其重要性

预算管理是指在企业战略目标的指导下，通过对企业未来经营活动和财务结果进行充分预测、规划，以及对执行过程进行全面监管，并实时比对预算目标和实际完成度，合理调整企业经营活动，从而更好地实现企业战略目标的管理活动。在实际管理中，全面预算管理可以帮助企业合理配置各项资源，并结合业务、资金等信息，反映出企业实际经营需求。预算管理能够合理安排企业计划投入产出的内容、数量以及时间等，明确计划的具体经营行为，为企业各项活动、各部门制定可行性的目标。通过预算管理，管理者可以更好地掌握投资时机以及了解真实的财务状况，较为全面地了解企业经营管理中存在以及潜在的问题和风险，并利用预算手段，将问题或风险控制在安全范围内。如果经营中出现超预算情况，通过企业预算部门的分析、审核，企业可以及时采取适宜的措施，尽量不偏离预算计划，确保预期经营目标的实现。

二、国有投资公司预算管理中存在的问题

雅安发展投资有限责任公司（下面简称为“雅安公司”）于2009年成立，成立初期为地方政府融资平台公司，主要承担了政府公益性项目的融资，2014年响应国家号召转型，公司主要业务为资产租赁，承担着政府项目建设，并承担着债券市场发行债券为政府项目的建设融资，对预算存在诸多不足。

（一）对预算管理的发展应用认识不充分

由于雅安公司的成立时间不长，在成立之初为地方政府融资平台公司，受人员素质及思想观念的影响，一直没有预算的概念。而在公司成立的前几年，整体业务比较单一，下面也只有一个还处在试水阶段的房地产子公司，集团整体还是主要承担地方政府基础设施建设，再加上2009—2014年这段时间债券市场融资也比较容易，公司也只是单纯地做资金需求预算，每年只需按政府安排项目进行简单的资金预算。但随着公司的转型、发展，公司逐渐向集团化模式转变，下属子公司业务逐渐丰富，对预算管理的需求与日俱增。然而受公司以往管理观念的影响，企业人员思维较为固化，缺乏全面预算管理理念，预算也只是简单的资金预算和费用预算，未做到全面预算。

（二）预算编制方法不科学

预算编制是预算管理工作的起点，也是预算管理有效开展的基础，选用何种预算编制方法对企业预算目标的实现有重要意义。但目前，多数地方国有投资公司的预算编制方法常采用“水平法”，即根据上年度预算指标数据，结合当期变动，进行适当增减［1］。这种方式过于强调企业的历史成本，对市场变动缺乏考虑。部分企业虽然采用了零基预算，但受人员思维、能力等多方因素的影响，实际编制时为简便运算，也还是过于侧重历史成本因素，导致企业所编制的预算指标具有较强的主观性，预算指标科学性不足，不利于企业资源的合理分配。

（三）预算控制不到位

在公司前期经营中，作为地方政府融资平台公司，企业的预算编制主要是根据政府安排的项目进行，预算控制也只是停留在收入、利润指标等较为单一的指标上，实际控制不够精准仔细。现阶段，虽然公司已经转型，但企业财务人员还未实现转型，企业人员也未全体参与到预算活动中，企业预算控制并未深入企业各个系统、各项活动环节，没有从资金流、业务流、人流以及信息流全方位开展，企业实际预算控制效果有限。

（四）预算考评较为片面

按照预算管理体系建设要求，虽然多数国有投资公司也建立了预算考评制度，但实际预算考评指标比较单一，通常是选用容易量化、静态的指标，如净利润收益率、利润、费用等，根据这些指标在事后进行评估，与企业实际经营业务量指标、活动中关键环节或节点指标之间没有直接的关联，难以实行动态控制。同时，公司内部也存在“重预算编制、轻预算执行”的问题，预算监督常为事后监督，针对人员的预算考评也由于预算指标的静态而难以有效反映出人员的实际工作效率，考核结果带有浓厚的主观色彩，而且也未实现和奖惩制度的有效挂钩，难以起到激励或约束人员的作用。

三、国有投资公司优化预算管理的路径

（一）革新预算管理理念，加快专业人才培养

国有投资公司应及时革新预算管理理念，树立全面预算管理思想，坚持量入为出、综合平衡的原则，将预算从以往重收支预算的模式拓展到包括成本预算、工程进度预算等的全预算模式，进行统一管理［2］。为此，公司需积极组织全体人员学习全面预算管理知识，明确全面预算管理内容和理念，了解全面预算管理的重要性，以及认识到自身在预算管理工作中所扮演的角色。同时，投资公司也要加快专业财务团队的建设，招募管理会计人才，并对现有的财务人员进行全方位的财会知识培训，提升企业财务人员的管理能力和分析能力，满足全面预算管理有效建设和执行要求，推动全面预算管理的有序开展。

（二）优化预算编制方法，科学编制预算

企业预算编制方法应从本质上摒弃“水平法”“基数法”等以历史数据为依托的方法，改用“零基预算”，即企业在编制预算时，不考虑原本的预算基数情况，直接从“零”开始，通过对企业各项目支出情况的审核评估，得出企业实际开支情况。同时，企业预算编制程序也要从原本的形式化向人性化过渡，树立“人本预算”新理念，将预算责任落实到具体部门、个人，企业预算编制需要总公司、分公司各部门上下全体配合和参与，不能只靠财务部门一言敲定，企业预算的通过需要自下向上编制程序，经过“二上二下”充分的信息沟通后，得出较为科学的预算指标［3］。另外，预算编制的科学性还和预算编制数据有关，在当前变幻莫测的市场环境中，仅靠财务数据分析很难得出有效的结果，还需结合业务数据、市场信息等，为此企业还需加快财务信息化建设，健全预算管理系统，并和企业内部其他系统相互连接，实时共享数据，为财务人员提供全面、真实的企业整体经营数据，并利用信息手段实现数据的收集、整合和分析，再结合分析结果来编制预算。

（三）转变预算执行观念，加强预算控制

首先，在预算执行时，为保证执行的有效性，企业应树立“硬约束”的思维，强调“刚性预算”。企业预算一旦经过批准，便要按照预定计划执行，任何人不得随意更改预算计划，不得随意调整项目预算，若有需求，必须经过预算调整程序向上申报，审核通过后才能调整。其次，加大预算监督力度，树立“审计预算”观念。企业通过审计制度来对项目预算安排、收入、支出以及预算执行4个环节进行全过程的审计监督，同时借助预算管理系统来动态监管项目预算执行情况，比对预算指标和实际数值，准确识别企业预算执行中的异常情况，及时揭露其中存在的问题，如项目成本超标、收入指标等情况，并分析问题的成因，根据原因提出适宜的改进建议。

（四）加强预算考核，实行绩效管理

首先，完善预算评价制度。一般情况下，企业预算评价制度主要分为3个层级：第一，每月、每季、每半年召开一次会议，并制定月评简报，人手一份，使各部门了解短期内其预算工作情况。第二，每季度召开一次经营分析会议，由公司领导、职能部门就预算执行中存在的问题进行总结发言。第三，每半年由公司财务总监、总会计师召开平衡会，调节以及平衡预算指标，纠正企业预算执行偏差。实际制定时，企业可以根据自身的管理制度、实际情况等合理调整［4］。通过将预算评价制度化，来提高预算评价在企业管理中的应用。其次，预算考核不应仅仅是作一场总结，企业预算管理考评、考核工作应该更侧重于“评价”。实际管理中，企业应落实权责发生制，将企业各层级、各部门的考核以及奖惩和预算有机结合，建立预算绩效评价体系。同时，公司也可设立专门的考核小组，专职开展人员绩效考评工作。另外，完善奖惩制度，对预算执行表现优秀的部门、个人，应将其考评结果作为绩效工资提升、岗位升迁的重要依据之一；对于预算考评结果差劲，实际项目预算管理粗放的部门，应给予一定的惩罚，如降低下年度部门预算指标、扣罚部门负责人月度或季度绩效工资，并通报其整改。借助合理的预算考核，刺激企业各部门人员参与和执行预算的积极性，以及自我约束的主动性。

四、结语

预算管理职能作用在企业资源分配、计划数量等方面有极大的优势，是国有投资公司提高资源利用率、实现经营目标的重要手段。但纵观企业经营现状，受企业管理思维、人员能力等因素的制约，企业预算管理中还存在预算指标不合理、预算执行不到位、预算评价缺失等问题，阻碍着企业管理水平的进一步提升，也影响企业成本效益的增加。新时期，国有投资公司必须树立全面预算管理理念、审计预算思维以及刚性预算观念，从预算编制方法的优化、信息化建设方面来提高预算编制的科学性，不断加强预算控制以及预算考核，以此保证预算管理各流程环节工作的有效进行，促进企业预算管理水平的提升。