精细化资金管理 助推公司高质量发展

刘欣欣 姚基伟 卢靖祎

2020年因新冠肺炎疫情持续蔓延及国际油价断崖式下跌等多重因素的影响，世界经济增速放缓，产业链、供应链循环受阻，国际贸易和投资萎缩，油公司在勘探开发方面的投资大幅收窄以努力度过油气行业的严冬。作为油田工程技术服务的C公司收入也面临着大幅下降，完成全年的经营绩效指标的任务艰巨。

C公司深入贯彻落实新发展理念，推动产业变革和高质量发展，忠诚履行“服务油气、保障钻探”责任使命，为建设成世界一流专业化公司而努力奋斗。C公司一方面要认真贯彻落实上级部门关于提质增效的部署要求，将公司生产、科技和经营各项工作全面纳入提质增效的发展轨道，千方百计开源节流、降本增效，保工资、保效益，努力完成全年各项考核目标；另一方面也要苦练内功，通过攻克技术难关，突破核心技术，实现测井技术的升级，提升服务保障能力。

C公司的资金管理一直以高质量服务生产经营为目标，强化资金风险管控，以资金集中为抓手，提升资金创效能力。在提质增效工作部署和任务目标中，自由现金流指标较年初预算指标翻一倍，同时应完成3年降杠杆减负债的任务目标。在收入大幅缩减的情况下，面临民企清欠和减负债的压力，需大量付款，另一方面还要坚守自由现金流的底线目标，艰难时刻，资金管理工作面临巨大的考验，需进一步精细化挖掘资金运作的潜力，提升理财能力。

一、建立内部资金有偿使用制度，提高资金回款的积极性

公司一直以“现金为王”的理念运行，资金的使用实行市场化运作，彻底打破“等、靠、要”的思想。对于费用，单位实行限额配置，超过规定上限，按照贷款按月计息，与经营考核指标挂钩。对于存量资金单位，按照文件规定利率及计息方法增加考核利润，激发各单位回款的积极性，增加改善公司资金状况的动力。

二、分解下达自由现金流指标，层层传导资金压力

今年来自国家、集团关于降杠杆减负债的压力，资金类指标纳入绩效考核范围，资金与收入、利润并重。正如巴菲特所说“现金是氧气，99%的时间你不会关注它，直到他没有了”。为了更好地管理资金工作，更好地完成上级下达的工作目标，根据每个单位的生产经营状况及历年自由现金流情况，分解下达了自由现金流指标，并将此类指标纳入领导班子的绩效考核，与奖金的兑现挂钩。

三、强化资金计划管控，提高资金计划执行率

资金计划的编制以投资计划、成本预算为依据，按照“以收定支、量入为出”的原则，以自由现金流指标为目标编制年度资金预算，以控制全年资金计划的运行。今年资金较为紧张，调整了资金计划的管理。一是强调了资金计划的批复须以成本计划为依据，无成本无资金。投资类项目的资金支付控制在年度投资计划之内。二是资金计划控制规则由大项控制改为明细项的控制，提高了资金计划执行的准确性，更保障了成本预算的执行和控制。三是提高月、周资金计划的执行率，要求执行率不得低于90%，且与下次的资金计划批复率挂钩。对于执行率不达标的单位，按照执行率批复资金计划。减少了集团公司资金头寸的备付，提高了存量资金运行效率。

四、多管齐下保清欠，保证公司资金流入的及时性

债权是对公司营运资金的占用，给公司带来了营运资金的流动性风险。要落实中央提出的“三去一降一补”改进措施，强化公司的清欠管理。一是加强组织领导，细化目标任务，层层押金落实。二是细化考核指标，以公司清欠工作的难度，针对不同类债权设定不同类的考核权重。三是修订应收账款管理制度，明确细化自合同签订、市场结算至资金回收的责任主体。四是坚持月度分析通报制度，对于清欠弯沉改不理想的单位予以提示预警。五是开展联合清欠。公司清欠的难度及重点是民企。近年来，国家为了支持民营企业的健康发展，对央企欠民企应付账款的清收较为重视，但对于民企欠国企的应付账款没有推出相应的清收措施。公司利用集团公司上下游一体化的优势，在兄弟单位内部的往来挂账信息共享，开展相互抵账或催收工作。

五、规范资金结算流程，提高资金运行效率

资金管理作为公司的理财员，责任即为将公司的资金效益最大化。中国石油集团测井有限公司通过以下措施提高资金运行效率：一是重新明确付款条件。为了公司存货管理，公司的精益管理推出的物资管理流程中结算环节要求物资使用后付款，即将外观验收改为使用验收。一方面可以降低公司与供货商的商业纠纷，防范资金风险，缓解资金压力；另一方面可以在两金压控工作中起到降库的监督作用，倒逼前端杜绝一次性大量购入造成浪费及资金积压，可多次少量购入。二是修改委托代理进口物资的资金支付时间节点。为了提高资金使用效率，在不影响物资公司垫支的情况下，将先付款后开证的流程变为代理公司收到信用证到单通知后本公司再支付。三是审批流程线上化。按照C公司的资金管理制度规定，每一笔预付款的支出均需公司的总会计师审批，C公司的分支机构分布于全国各地，为此浪费了人力财力。基于今年疫情及提质增效工作，在线上平台配置一个表单，设置子流程，根据资金业务性质的不同选择完成不同业务的线上审批，线上审批完成后，财务完成资金支付。

六、对外采购资金集中支付，降低民企拖欠风险

C公司的各分公司是独立的纳税主体，自行负责采购、结算。在国家大力开展民企清欠的环境下给公司的债务管理造成很大的困难，存在长期债务无法清理，面临的商务纠纷也在随之增多。于是推出5万以上对外采购资金支付由公司的资金结算中心统一办理的政策。一是大大缩短了公司应付账款的账龄，使其控制在1年以内。二是采购资金的集中支付，可以避免全公司一月集中向一供应商支付过多款项，忽略其他供应商，难以平衡。三是资金集中支付时，资金结算中心首先需要保障逾期款项的支付，再者如果结算条款没有明确期限，则会按照挂账顺序清理，避免了长期债务的挂账。四是应用有限的资金快速清理了长期挂账应付账款。

七、业财合力，共同推进测井业务高质量发展

业务与财务的有效融合是公司管理发展的必然，业务与财务的融合是助推财务人员转型的必要条件。财务是经营成果的反应，一切业务的开展离不开资金支持，资金工作的顺利开展离不开业务支持。一是公司借助共享服务平台，完成了财务数据与合同系统的关联，实现了公司经营活动的全生命周期的管理，同时也为财务管理的合规运行提供了保障。二是公司资金计划编制的数据来源于业务部门，执行也取决于业务部门的配合，两者相辅相成。三是公司推行的以物资管理流程为媒介用财务付款的时点去推动降库工作的执行，同时用使用比例延缓资金支付的时间。四是公司基本制度中明确的所有业务在满足“四有”的情况下，方可完成付款“有合同”“有预算”“有验收”“有发票”。“四有”规范了财务结算的条件，保障了所有业务在财务合规运行中的注意事项，同时也用财务条款来规范前端业务运行。所有的业财融合靠人与人之间主动的配合难以实现真正意义上的业财融合，需要一套信息系统将业务流程与财务流程融合起来。在“四有”前提的付款条件下，我们向共享服务中心提出了将验收固化，在影像资料中设置一专栏来体现验收，这样财务共享凭条付款时就可以在影像中调用资料，方便快捷。五是业务活动的前端财务人员参与，可避免出现一些有违公司财务制度的细节。签订销售合同时，财务人员会根据公司的资金状况提出资金结算条款的建议，尤其是与外部供应商或外商签订合同时，一定要注重结算条款的表述，规避汇率风险或坏账风险；签订买卖合同时，财务人员要提出有利于公司的资金结算方式和资金结算期限，以防违规造成违约，降低违约成本。