快递企业全面预算管理探析

山西圆通速递有限公司

引言

2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。快递业是服务生产生活、促进消费升级、畅通经济循环的现代化先导性产业。快递企业预算管理，能够有效地预测市场前景，提高资金配置效能，为企业经营管理提供决策支持。

一、快递企业全面预算管理概述

全面预算管理是通过对一段时期内的经营活动成果进行全面预测和科学筹划，合理配置企业各项财务和非财务资源，以完成战略目标为导向，进而推动实现企业战略目标的管理活动。预算是连接战略和绩效的有效工具。

快递企业的全面预算以年度进行编制，遵循战略导向、过程控制、融合业务、平衡管理的原则。主要采用自上而下，再自下而上相结合的混合式预算编制方法。首先预算需取得高级管理层的支持，成立预算管理委员会及建立总部各部门的职责要求。共同推进全面预算管理。其实是要求有广泛的参与度，需要所有人员共同参与。

二、快递企业全面预算管理的作用

（一）计划目标

预算帮助企业做计划设定目标。

（二）协调

预算可以协调各部门的工作，使之形成一个为共同完成企业总体经营目标的有机整体。

（三）控制

企业各部门在其经营活动中，需要将工作成果与预算做对比，以使其符合预算的要求。

（四）绩效评价

企业可以通过设定有挑战性但可实现的目标，并设置与之相应的激励政策，激发员工士气。

（五）沟通

预算是一种沟通工具，它可以帮助员工了解公司试图实现的目标。

（六）目标一致性

预算是保持目标一致性的工具。

三、快递企业全面预算应用流程梳理

在全面预算管理的过程中，从战略规划制定到预算编制，预算执行，预算考核四个阶段，各个环节首尾相互，形成一个闭环管理。

（一）战略规定的制定

全面预算是一项战略控制。是对企业长期战略目标和计划在年度（一般的预算期为一年）经营计划进行细化和落实的过程，是支撑战略实现的子系统。将战略目标和计划进行分解和落实，使其被分解和传递为部门目标和员工个人目标。快递是一个全网的平台，要求全网形成命运共同体。总部各条线（版块）各经营主体需负责承接战略规划和目标，确定经营目标，并分解目标业务量至下属各经营考核主体，各经营考核主体负责编制本单位的工作规划，包含业务量、市场政策的制定与调整，转运中心的新建或租赁改造等。

（二）预算编制

预算编制实行逐级审查，逐级审批的程序。各经营考核主体都是预算编制，执行的责任人。各经营考核主体结合集团企业各类业务指标和预算总指标，将总部预算指标分解至各个经营考核主体。

快递企业预算编制采用上下结合，分级编制，逐级汇总。快递企业全面预算的起点是业务量预算。业务量是由总部管理层根据行业增速及本企业的实际确定，并分解下发各经营考核主体。各经营考核主体预算工作开展通过召开预算启动会、讨论达成方案与各条块对接、制订经营计划、编制全面预算。财务部门进行审核并汇总，提交至总部。若各经营主体需要下再次修改，总部会给到各经营主体修改意见，再至总部审核合格，进行汇总。通上下结合，分级编制，逐级汇总达到全面预算目标。

（三）预算执行

企业预算方案一旦审议通过，各经营主体必须严格执行，除发生分公司交件中心变更等不可抗力因素，否则不允许随意修改。如出现上述不可抗力因素，由经营主体提出专项申请，进行预算调整（各经营主体之间进行平移调整，总部预算全量原则上不变）。总部预算委员会及各经营主体承担相应的预算监控职责，在执行过程中，严格成本费用支出。特别是运能成本和人工成本支出。对于无预算或超预算项目必须上报总部预算管理委员会审批，审批后方可支出。

（四）预算考核阶段

预算考核是达成预算目标，激励员工积极性的重要工具。预算考核指标为业务利润和经营利润。预算考核工作以月度考核、年度复盘为主。在考核期内，每月出具经营报表后，经营主体要通过同比、环比、预实比等多维度对经营情况进行分析。通过市场政策分析、成本（主要是运能成本和操作成本）和费用的专项分析，为经营决策提供决策支持。全面预算的执行结果与员工和部门绩效相挂钩，保证预算管理的制度能够有效落地。

四、我国快递企业全面预算管理的实施现状

（一）全面预算管理的制定存在一定的权威化倾向

2016年10月开始，我国“三通一达”快递企业相继上市，由财务部门统筹负责其编制审核，并没有设立独立性较强的预算管理部门，公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。

（二）全面预算内控管理模式比较单一

预算控制主要包括两种内控管理模式最普遍的情况就是通过对高管的绩效考核，将预算完成情况与高管的薪酬直接挂钩。这种预算控制模式从短期看，会有非常显著的效果。但如通过权利低价吸收大客户发件，从表面上虽然完成预算的业务量和利润目标，但实质上却损害了快递企业的整体利益。

（三）全面预算的编制方法缺乏针对性

快递企业在制定全面预算目标，是综合考虑内外部环境整合的分析。而在当前实际工作中，快递企业主要重心侧重于外部同行的情况，而忽视了本企业各经营考核主体的实际市场情况。

（四）预算考核指标的口径缺乏统一性

财务指标如业务量，市场占有率和利润总额。非财务指标如时效和服务质量。快递企业预算管理指标目标没有形式统一的规范要求，各快递企业的考核指标不具有统一性。在实际工作中，很多快递企业会根据自身的管理要求，每年度会增加或删减一些考核指标。对预算执行情况进行考核时，过度依赖财务指标。表现在①成本费用，如运能，人工存在暂估因素，具有不准确性。② 人力资源成本，无法在财务指标中体现。③ 企业科研投入，需要一定的周期才能表现为企业利润。在当期体现为费用，使得高管会放弃长远有价值的投资项目。

五、快递企业推动全面预算管理的举措

（一）进一步完善全面预算管理的组织建设

快递企业项目建设管理过程中，合同内容能够起到至关重要的作用。因此，必须要保证合同内容的准确度，同时涵盖的信息全面。所以合同内容必须对以下的两点引起高度重视：第一，必须确定相应的合同，并且保证合同信息符合双方的各项要求，在合同签订以后，需要将对经济效益产生的各项因素进行详细的标注，只有这样才能够使双方将问题进行很好的解决。与此同时，快递企业项目预算管理过程中，需要对资料内容进行及时的补充和调整，进而能够更好地编制快递预算预结算。第二，快递企业预结算审核人员，需要与各个部门做好协调工作，如工作人员、快递人员等进行及时、有效的沟通，这样做的主要目的，是为了使快递企业预算管理中存在的各项问题能够得到及时的解决，从而使物流单位经济效益得到增长，有效防止在快递后期出现各种变更问题，对快递企业建设成本产生影响。现代快递企业项目在建设物流管理过程中，必须要构建综合性很强的预结算审计机构，快递企业预算审计机构必须要具备全面性的组织框架，以及完善的管理制度，同时储备大量的专业性人才，尤其具有经验丰富的实践审计人员，同时组建预结算审计管理团队。另外，快递企业预算审核管理团队，必须要将自身的能力和素养做到与时俱进的调整，保证在实际工作中，能够满足快递企业预算审核工作的实际需求，并制定相应的执行制度，并将将其贯彻落实，使快递企业预算审核工作出现误差的现象能够得到有效避免。

（二）完善全面预算管理内控模式

快递企业紧密内控或者松弛内控两种预算控制模式各有优势，快递企业针对为了防止预算松弛，需采用如下措施：① 权威预算；② 混合式预算；③ 零基预算。管理者必须每年从零开始构建预算，无论与往年的差异如何，预算的编制者都必须证明预算中所有的支出都是合理的。④ 预算编制和执行的两阶段考核体系。如针对明年的绩效考核：按照编制阶段和执行阶段两个阶段进行绩效考核。

（三）采用针对性较强的预算编制方法

快递企业的管理高层要逐步转变管理理念，打通上下沟通渠道，及时了解市场动态，提高市场占有率。通过滚动预算，修正全面预算中存在的局限性。通过经营报表的期初调整，调整经营考核主体之间存在的不相关指标数据。全面预算管理推动组织的扁平化建设，增加管理渗透力，减少层级之间的沟通成本，从而为基层单位及职能部门能充分参与到全面预算管理提供组织结构的保障。

（四）预算管理指标口径进行系统化建设

定性与定量结合，长期与短期目标相结合。快递企业拼的是时效和服务，以科技创新引领发展，实现数据化，可视化，实时化，在市场中占得先机，赢得主动。

结语

快递企业应该加强完善全面预算管理体系，将理论与实践相结合，获得稳步的发展。快递行业全面预算管理要充分且有效落地，就必须了解快递业务流程设计，将业财融合的基础上再建立健全完善全面预算制度，在实施不断探索、积累经验，才能保障预算目标达成和落地，从而使其在企业中得到有效的运用。