全面预算在房地产企业的应用分析

苏州市吴江城市投资发展集团有限公司

引言

在我国经济发展的蓝图中，房地产行业是其重要的构成板块，对国民经济的发展有一定的支撑作用。近几年，国家相关部门对房地产行业的宏观调控越来越严厉，我国房地产行业的发展势头明显放缓，身在其中的房地产企业也在前进中遇到了阻碍。为保证房地产公司可以在政策与市场的双重压力下得以生存和发展，房地产公司采用了更多的管理手段来提升管理水平，例如全面预算就是其重要工具。当然，工具的应用也是在一定环境中发挥作用的，房地产企业自身的条件、人员及其认识也会影响其进行全面预算管理的效果，进而降低其企业在进行全面预算管理的效果。事实上，当前房地产企业实施全面预算，是需要企业全体成员在预算管理过程中能够更多地关注到企业的长远利益而非短期利益，有利于房地产企业提高其核心竞争力，促进全面预算管理制度在房地产企业的落地实施。

一、房地产企业引入全面预算管理的基础与现状分析

（一）全面预算管理在房地产企业引入已是现实

进行预算管理工作是推动房地产企业发展的重要内容，能促进企业财务管理部门实现科学发展，还能有效地提高房地产公司在社会市场中的竞争力。财务管理部门通过预算管理平台，既提高了工作人员在预算管理方面的工作水平，能尽早实现企业制定的发展目标，便于财务内容的精细化管理，对企业具有很大的促进作用。就预算管理的职能部门而言，因为主要指标还是财务指标，因此企业预算管理还是以财务管理部门去牵头完成，这种做法很难发挥出财务管理工作的实际效果。虽然根据《管理会计指引》房地产公司的预算管理公司应设立预算管理委员会，来统驭预算相关工作，但在实际上，往往预算工作还是财务部门在负责，而业务部门参与力度并不大，对于预算制约本身的认识也不清楚，导致预算实施的强制性与目的性认识不足。尽管如此，全面预算管理在房地产企业引入并逐步得到推广仍然是当前不争的现实，房地产企业目前的工作要点在于如何充分发挥全面预算管理的功能。

（二）项目预算与公司层面的预算整合与包容关系

在房地产企业全面预算管理体系中，项目公司作为公司层面的中间环节，具有承上启下的作用，其预算管理具有一定的特殊性与复杂性，两者之间存在着整合与包容关系。一方面，项目公司是作为公司下属经营单位，为预算的执行部门，可以理解为一个利润中心，要服从公司发展战略规划，确保实现公司下达的预算目标。另一方面，公司作为投资中心，同时负担着根据各项目的经营发展现状，在各项目间进行综合平衡，将预算目标进一步分解到各项目，并时刻关注各项目预算执行情况，及时提出有效应对措施。由于存在以上特殊性和复杂性，公司层面的全面预算管理工作尤为重要。

（三）全面预算在房地产企业中的应用尚有不足

任何房地产企业建立起财务预算管理制度后，唯有严格执行财务预算管理制度，能够对企业的发展走向起促进作用。而当前，对于一些房地产企业来讲，特别是项目公司而言，预算管理执行得还不到位，特别是在当前房地产市场收紧的情况下，更是销售与现金流为导向，很少经过高素质培训的具有良好预算管理知识的人才在团队中，财务预算管理不够完善，影响企业的效益。很多项目公司的基层人员并不知道财务预算管理怎么样去进行更好的实施。

（四）信息化工具对房地产企业的全面预算支撑力度有限

以国内房地产企业财务管理信息化发展的程度来看，大多都有较小的发展提升，不过实际发展过程中，很多的房地产企业都不能够切实可行地对提高财务信息化管理水平，并且还存在着诸多的问题需要解决。全面预算管理建立与企业战略、研发、采购、生产、销售、核心业务、质量管理、组织、预算等各个方面息息相关，涵盖面之广、信息量之大，都加剧了全面预算管理体系建设的难度和复杂性。当前，一些房地产企业还在使用传统的EXCEL表格进行预算编制、部分房地产公司已通过用友云、明源ERP等软件进行全面预算管理辅助，但仅限于一般的数据比对，限额控制等，对于预算分析、决策支撑等方面还尚显不足。

二、房地产企业应用全面预算管理的着力点

（一）注重项目全周期预算与企业全面预算的融合

房地产行业的经营业务复杂。整个房地产项目包括前期的土地获取、项目的规划设计、向政府的报批报建、项目的开发建设以及后期的预收回款和竣工验收等流程，在这些过程中房地产企业需要与作为土地出让方的政府、采购材料和设备的供应商、负责勘探设计的设计单位、负责施工建设的施工商以及购买房屋的客户打交道，同时还可能因业务的需要而接触到负责商品房销售的代理机构和委托代建房屋的委托方。因此，房地产企业在项目开发前期，均需要编制全周期预算，或者在项目《开发纲要》中对相关的预算指标进行明确，作为项目开发的指导性文件。全周期预算往往是跨越了多个年份，这就要求房地产公司的预算管理者（包括公司高层、财务、业务等相关岗位）在编制年度预算时，充分结合全周期预算中关于年度的分解，以及项目开发的实际进度进行预算编制，确保预算的现实性与可行性。在具体预算编制的方法上，可以考虑使用滚动预算或弹性预算的方式来保证全面预算的连续性与动态性。

（二）注重房地产公司项目层面与公司层面的全面预算的融合

房地产企业要首先树立正确认识财务预算管理的用途，在心底里接纳，让其他各部门的员工都能够重视起来，整体提高企业的思想觉悟意识，实现企业在竞争过程中，企业效益能够稳步提升。尤其值得注意的是目前，国内的房地产业目前仍然处于强力调控的背景之下，国内的房地产市场竞争压力也逐渐增大，直接表现为房地产企业资金紧缺。特别是政府“三道红线”的实施，使房地产公司盲目拓展更受制约。而从预算编制与执行的实际来看，一般都是通过“上下结合”式的预算编制方式，项目公司作为房地产公司的预算执行单位，应充分考虑项目指标的现实性，同时结合企业发展目标与战略进行编制。对于公司层面而言，应合理制定企业的年度发展目标，并结合所辖项目的实际情况，避免冒进，避免触犯监管红线，在企业稳健经营的前提下进行各项目标与权重设定，通过与基层单位的反复沟通协调，确定良好的预算指标。此外，在公司层面，除了制定指标外，还要监控预算的良好执行，确保预算执行不走样，在整体性原则的指导下确保公司整体指标的完成。

（三）注重房地产公司全面预算的“三全”原则

全面预算特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与预算编制与实施。房地产公司要真正做好全面预算，就需要结合房地产开发与运营的业务特点与项目的实际情况，根据企业的组织结构、岗位设置合理进行分工，并结合现有资源进行项目开发。例如进行地产项目投资，需要合理编制预算资金计划、收益预算计划，同时开展市场可行性研究，以保证预期现金流的稳定可靠性。例如，在跨产业并购活动中，房地产企业需要摒弃管理层主观干预专项预算（可行性研究）的行为，依据专业的价值评估程序充分获取被收购公司的财务业务信息，同时结合单位可资利用的资源，从全员、全流程、全方位做到预算的控制，保证并购活动的成本合理性、财务低风险性。在项目开发过程中，整个房地产开发项目不仅业务复杂而涉及的交易对象也是多种多样，从而导致了房地产行业的资源整合特性。这就要求房地产公司各岗位结合自身的职能定位，根据年度预算与项目的全周期预算严格进行开发与运营，实现房地产企业的稳健发展。

（四）促进信息化技术在房地产公司全面预算中的应用

全面预算管理体系建设需要大数据、云计算、人工智能等技术和充分的信息环境作为支撑。这也要求软件开发商切合房地产企业的需求与业务特点，切实开发出实用的信息化软件。对于房地产公司而言，要切实找准全面预算管理的中的难点、“痛点”，例如费用控制、回款阈值、关键比率等方面的设置，在软件采购或开发的过程中，立足于关键控制环节与实际流程需要，设置合理的系统功能，同时融合内部控制的相关要求，一方面兼顾目标实现与费用控制，另一方面兼顾内部控制原则，既确保效率提升，更确保预算运行的顺畅。

结语

随着我国政府相继出台了的一系列针对房地产市场的宏观调控政策，一定程度上也加剧了房地产企业所面临的竞争压力。因而，为了能够在激烈的市场竞争中得以生存，要认识到全面预算管理对房地产企业无论是目前管理阶段以及未来的发展壮大阶段都有着不可估量的重要作用。因此，从而通过全面预算管理工作使企业的内部联系更加紧密。预算管理制度的设立，虽然能够对企业有着积极的推进影响，但也需要循序渐进地推进，通过项目与公司层面的密切互动，信息化手段的推进，做好项目开发全周期预算与全面预算的融合，是房地产企业做好全面预算管理的关键。