基于预算、成本、绩效一体化的现代医院财务管理机制建设

河南中医药大学第一附属医院

引言

建设基于预算、成本、绩效一体化的现代医院财务管理机制需要医院财务部门加强内部控制，包括对财务人员的管理、岗位责任制建设、财务现金管理制度、固定资产管理办法、货币资金管理制度和财务收支审批制度等多方面的控制。有效地进行财务内部控制，能够加快现代医院财务管理机制的建设进程，提高单位的财务管理水平。

一、现代医院财务管理机制建设分析

（一）重视事业单位财务内部控制建设

建设基于预算、成本、绩效一体化的现代医院财务管理机制首先要对财务内部控制有着足够的重视。只有单位管理领导人员对于财务内部控制足够重视，财务工作人员才有着各大的工作空间，也会方便内部控制工作的各项举措的实施，使得那些想钻漏洞，中饱私囊的人员无计可施。实际改革上来看，可以引入一些专业且有责任心的财务人才，尤其是有着丰富事业单位工作经验、过往工作中有着突出表现并且很少失误的人员，提升整体事业单位财务部门的工作水平。此外，应当赋予领导层更多的监管任务，采用追查责任制，一旦出现问题和贪污腐败问题，从头追查，将责任细化，加强对不同层级人员的惩罚力度，给予财务人员一定压力，使其不得不重视财务内部控制的建设[1]。

（二）建立先进的财务内部控制观念

只从政策上要求财务工作人员对于内部控制的重视是片面的，只有使事业单位各层级人员有着先进的财务内部控制观念，才能令工作人员主动进行财务内部控制，才能更加重视财务内部控制工作。这要求在日常工作中加强财务工作人员的思想建设，加强财务内部控制重要性的宣传工作，使其认识到不仅应做到不影响事业单位发展、不违反国家相关政策、不造成事业单位严重损失，更应该做到促进事业单位发展、积极响应国家政策法规，为事业单位创造更高的效益，使其深刻理解财务内部控制工作的内涵以及目的，全心全意投入到财务内部控制的建设工作中去。

（三）完善财务内部控制制度

改变财务工作人员对于财务内部控制的观念以及认识到财务内部控制的重要性，一定程度上依赖完善的财务内部控制制度，这要求事业单位从用人机制和资金管理制度两方面着手，加强财务内部控制的监督和管理。

1.合理分配岗位，合理用人机制

将财务工作流程细化，财务工作主要分为六大工作环节：① 根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证；② 根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账；③ 根据记账凭证登记明细分类账；④ 根据记账凭证汇总、编制科目汇总表；⑤ 根据科目汇总表登记总账；⑥期末，根据总账和明细账编制不同的行业报表。在对应流程安排必需的工作人员外，减少不必要的岗位和人员，减少因原有流程过多和增加的不必要的盖章签字环节，并且明确各流程负责人员的岗位职责，要求各流程人员严格监督上一流程的工作，使决策人、审核人、经办人、记账人互相监督，一旦出现问题及时上报处理，如果存在任何原因的瞒报误报，实行连坐制，共同承担责任，给予相应的处罚，对于不能够胜任相应岗位职责的工作人员及时调岗，确保用人的合理性。

2.完善资金管理制度

强化资金管理，需要完善单位内部的筹资管理制度、现金管理制度以及银行存款管理制度和资金使用审批制度，最大化提升资金的使用效率，提升整个单位的运作效率。财务部门应控制开支，健全资金管理的规章制度，杜绝资金挪用的现象，做到专款专用，同时，事业单位也要强化监控各业务流程，对每笔开销都做到有据可循，不能只对于在编人员的公出耗资进行严格审查报销，对于办公、耗材、招待、培训以及会议上的费用报销上更应该细致审核，不给“有心之人”挪用公款、虚假报账的机会。并且要定期对财务人员进行职业技能培训，提升人员的综合素养，从根本上提升内部控制的效力，从而促进基于预算、成本、绩效一体化的现代医院财务管理机制的有效建设。

二、财务预算控制机制的建设

强化财务的预算控制，改变传统的比较常用的增量预算方法，令财务状况能够直观准确地反映医院的经济活动变化。财务预算控制应坚持适时控制、适度控制、重点控制、弹性控制的原则，将财务计划的各项预算指标进行分配、落实到单位各部门并通过会计核算反映和监督单位各部门相关指标的实际完成情况，通过定期把实际完成情况同财务预算指标进行对比分析，找出存在的偏差，分析产生偏差的原因，从而提出减少支出的方式方法，制定有效措施，且应当对责任部门和责任人进行相应地评价和考核，保证预算的合理性和可行性。而在财务预算控制的时候应采用组织规划控制、授权批准控制、预算控制、实物资产控制和审计控制等方法同步进行，全面强化财务的预算控制[2]。

三、实施全过程、全要素、全员参与成本控制

目标成本管理工作应以专业部门引领方向，全过程、全要素、全员参与的方式开展。在医院财务部门内部成立专门的目标成本管理组，其工作与传统财务工作分开进行。对目标成本管理组的管理人员要有较高的要求，可以提拔各部门的骨干人员，从设计、采购、生产、销售以及售后等全过程进行跟踪统筹核算，对全过程中涉及具体项目和生产运营活动影响企业成本的全要素精准把控。此外，还要能够充分调动企业全体员工参与到成本控制工作的积极性，开展成本控制措施的专题培训，落实员工成本控制的指标，对成本控制有突出贡献的员工给予奖励。目标成本控制是实实在在提升医院整体利润率的方法，需要医院上下全体人员的共同努力。通过全体员工的不懈努力实现目标成本控制后，也要令全体员工共同享受收获的硕果，即提升的利润，这样，才能使成本控制观念深入人心，才能使每位员工把控制成本当成自身的工作职责与奋斗目标。

四、量化评分模式在绩效评审工作中的应用

为了使绩效评审工作进行得更加合理有序，有必要设计合理的量化评分模式，将考核医护工作的各项指标进行全面性统计分析。

（一）设计评分要素及评分标准

传统的医疗专业绩效评审工作包括对各类定量指标和定性指标的评价，因此，在设计量化评分模式时，也要将这两类指标进行合理的量化处理。其中，定量指标是指各类硬性评分要素。对医疗人员来说，评价其专业能力主要可以考察相关任职资格如任职资格证书的获取年限、任职年限、任职期间发表学术论文的情况以及是否曾作为学科带头人或者是否担任科室内的相关行政职务。而定性指标是各类软性评分要素，即医德医风等无法直接取得相关数值的指标。在制定这类指标的评分标准时，可以借助医疗人员的工作记录，从中综合审查医疗人员在任职期间的工作情况。例如，可以从患者口中获取各位医疗人员的工作评价，可以从各类活动和会议的参加情况来评价医疗人员的工作态度，还可以从同事的互评中获取医疗人员的实际工作情况。然而，这类定性指标如果采用标准量化处理的分数会显得不够准确，因此，可以根据不同的评价水平将此类指标分为优、良、中、差等四个等级，将不同等级设定成为统一的分数标准，以便于与定量指标进行综合计算评价。

（二）评分流程设计

评分流程设计主要分两个方面。一方面，在医院决定采取量化评分模式来进行医疗专业绩效评审工作的审查标准时，首先要将初步拟定的评分标准进行公示，综合考虑并积极听取全体医疗人员的意见和建议，适当修改评分标准。人性化的量化评分制定模式不仅可以激发全体工作人员的动力，还能够让他们清楚了解如何在工作中加强自身才能够更快地提升绩效；另一方面，量化评分模式不仅关系到单位员工的福利待遇，还影响相关职称的评比。在制定评分标准之后，要将单位内现存的空岗数进行公示，以便于各岗位医疗人员在审查自身的评审标准后积极提交聘任申请。聘任申请可以由院内的人力资源部门统一管理，对申报人员的定量指标进行初步的量化处理，得到硬性标准的分数。通过将硬性标准的分数进行排名，可以选取对应岗位的候选人名单。正常情况下，硬性分数达标的候选人数可以设定为空岗数的1.5倍。在确定好候选人名单后，开始对候选人定性指标的考察。一般来说，定性指标的考察要比定量指标困难，各项定性指标在获取上也存在一定的难度，因此，需要在财务部门内成立专门的评审小组，评审小组的定性指标审查工作要做到公开透明，小组成员也要受到各科室领导以及院级领导的直接监督，以确保评审工作的公正性。虽然在一般情况下，定量指标达到初审要求的人员在定性指标方面也不会过低，但仍需要从定性指标的审查角度来评价参选人员的资格。这体现了新时期医护工作对于工作态度和医风医德的重视，定量指标可以通过任职年限的增长和科研方面的努力而不断提高，但只注重能力而不注重态度和医德的人员即便提高了绩效，升高了岗位，获得了更高标准的福利待遇，也很难承担起该岗位所具有的工作职责[3]。

结语

综上所述，建设基于预算、成本、绩效一体化的现代医院财务管理机制，需要从整体上加强医院财务工作的内部控制，并从预算、成本、绩效审查等多个方面加强管理机制，强化财务预算控制、实施全过程、全要素、全员参与成本控制，在绩效评审工作中积极应用量化评分模式，使医院财务管理机制更加科学合理。