建筑企业技术人员的绩效管理与优化路径分析

文/李心悦

目前我国建筑业资源与环境之间的矛盾日益增加，竞争激烈，很多建筑业面临着成本大幅上涨，利润空间压缩的问题。而人力资本作为各类资本中重要的一环，更需要得到我们的重视。

我们应注重人才管理，形成全面的人力资源管理体系，量化考核员工的个人业务水平，综合多种手段去吸引核心的技术人才，为建筑企业高速发展提供内驱力[1]。

一、建筑业技术员工绩效管理的概述

当下建筑业企业的竞争就是施工技术和项目管理的竞争，也就是人力与技术结合的输出能力。而施工质量与建筑技术人才的职业素养息息相关。

因此，需要我们以人为本，不断完善内部绩效管理制度，充分满足技术员工的技术水平提升及技术更新需求，规范技术员工的日常行为，调动技术员工主观能动性，帮助企业取得更大的成绩。

绩效管理是人事管理中非常关键的内容，绩效管理能够充分调动员工的工作热情。对建筑业企业来说，要立足于自身发展以及外部市场的变化，构建出符合员工发展需求的绩效管理制度，最大程度上激发员工工作热情，制定全面考核标准，提高员工工作效率。

二、建筑业技术员工绩效管理中存在的问题

在大部分建筑企业中，由于绩效管理数据考核复杂，容易造成绩效考核制度不完善。同时一些企业缺少专业绩效管理人员，并单纯地以物质奖励作为绩效考核的实施措施，缺少长远的发展规划，使绩效管理对企业长远发展的作用没有凸显出来。

此外，在企业中很容易得到管理人员、经营人员的绩效结果，但对于技术员工的绩效却很难获得。对建筑业技术人员来说，建筑业技术员工的输出成果体现在工程管理、技术娴熟程度、效果上，这都需要很长时间去验证。当绩效管理与工程质量和进度挂钩，绩效评估周期过长，耗费的时间和人力很多，绩效结果便难以评估。相对来说，技术员工不如经营或管理类员工的职业通道顺畅，所以在绩效管理过程中容易忽视对员工个人成长关注的问题。技术员工容易产生失落思想和不稳定情绪，成为了建筑企业技术员工流失的最大因素。

同时，在对于技术人员的绩效管理中缺少双向沟通机制，一线技术人员与管理层交流困难。使技术员工的绩效考核趋于形式化[2]。

三、建筑业技术员工绩效管理与优化路径措施

（一）完善技术员工绩效管理的内容

现代绩效管理是在传统绩效管理概念的基础上形成和发展起来的，早在1922年，绩效管理大师吉恩曾提出绩效管理工作与工作质量有密切联系。现代企业的绩效管理内容包括绩效指标体系，考评运作体系，结果反馈体系，综合反映员工整体工作水平。

1.绩效指标体系

绩效指标体系的主要参数是目标管理及平衡计分卡。目标管理作为一种管理方式，通过垂直式的管理方式将量化目标落实到个体单位，在绩效指标建立时，目标管理可以让技术人员明确自己的考评标准，这给了他们努力的方向。考评和指标并不是“从天而降”的，使技术人员在繁忙的施工工期之下能够更好地理解和配合考评。

平衡计分卡作为一种综合性的评价体系，是企业在发展过程中的重要指标。对于建筑业技术人员来说，可以综合施工进展节点、监理对施工质量检查结果、新阶段施工计划、技术学习及创新四个维度为基础，全面分析技术员工在各个方向的工作情况。

2.考评运作体系

考评运作体系不只关注技术员工的工程施工成果，还应将重点放在整个施工流程中。我们可以综合应用360°考评法，对员工进行整体评估，实现自我评价与团队评价的有效整合。员工对自身的评价可以反映出员工对工作及自身的满意程度，并在一定程度上反映出员工的期待，有利于职业生涯通道的顺畅。

对于建筑业工期较长的特点，可将考核周期定为一年一次。同时技术员工保留对绩效结果的申诉权，保证了绩效考核的公平性与准确性。

3.结果反馈体系

结果反馈体系是员工了解自身绩效水平的一种手段。结果反馈体系能够帮助员工直面在工作过程中存在的问题，强化考核之间的沟通交流，保证绩效考核体系趋于动态化，并解决了信息流通的问题。技术员工很容易从考评中得知施工中自己需要改进的地方，并以此为重点进行日后提升。同时针对考评出的薄弱环节，进行培训，促使在下次考评时有所改善。

（二）合理选择绩效管理主体，使绩效结果真实有效

建筑业和其他企业一样，在管理过程中呈纵向职能特征。一般绩效管理人员由企业内部高层人力资源管理委员担任。进行绩效考评时，作为评价者要尊重客观事实，综合考量技术人员的工作态度、出勤情况、技术成果是否有创新及失误，形成360°全方位评估。

除人力资源部门外，还应邀请技术部门、安全部门、同部门员工等协同评价，使评价不至于和工作脱节。同时我们还可以组织监督评估小组，负责监督绩效考评团队工作的客观有效性。当技术员工对绩效考核结果存在异议时可以进行申诉。

例如，要着重收集技术员工在工作表现中的数据资料，根据岗位评价法则，保证每一项绩效的加分、扣分，都要以数据、事实支撑。

在重要季度、年度考核中，绩效评价之后要对结果进行审核，持续修正评价结果，做出合理的绩效评价。在进行部门同事评价中，尽量以匿名方式进行评价，保护员工个人隐私，反映出技术员工在工作过程中的真正问题。注意形成决策、执行、监督三权分立的制度，提高绩效考评结果的真实性和有效性。

（三）关注技术员工的个人成长，适当给予奖励机制

技术人员作为建筑企业生产和发展中的骨干，因此在绩效管理过程中应该强化相应的知识技能，配备相应的岗位证书，提高持证上岗率。通过组织证书取证的培训，可以正确引导员工，带动一线技术人员的工作热情，提高工作效率和企业生产效益。

同时我们要考虑到技术工种的差异性，实现绩效管理设计差异化。在制定建筑企业技术人员的薪资比例时，要综合考量工作质量、反应速度、施工成果等维度，以维持企业内部的协调性发展。例如，我们可以鼓励技术员工参加相应的技术培训，促使员工深入学习，掌握更多施工技能，并根据新技术的不断出现及创新，为员工提供更新技术的渠道。我们可以对培训取证给予一定的奖励。如各工种岗位证书每月津贴300元，特殊工种岗位证书每月津贴500元，注册类执业资格证书每月津贴1000元。通过合理的激励机制和绩效管理体系，提高技术员工的自身个人价值，增强技术员工的归属感。

除简单的物质激励外，我们还可以通过长期激励的方法，综合股权激励、职位晋升、福利性政策、外派学习等多种模式，使技术人员的利益与企业融为一体，并全身心地投入到施工方案完善和施工技术改进与创新中去，提高企业的核心竞争力[3]。

四、结语

施工技术作为建筑企业的第一生产力，科学的绩效管理方法能够提高技术人员的工作积极性。因此，我们应该完善技术员工绩效管理体系和内容，合理选择绩效管理主体，使绩效结果真实有效，立足于企业的实际发展情况和外部市场环境，关注技术人员的个人成长，适当给予奖励机制，以保证建筑企业长久稳定发展。