浅谈国有企业组织结构扁平化改革

我国国有企业组织结构大部分呈现出金字塔式的科层制组织结构，这种结构在建立之初对企业的发展起到一定的积极作用，但随着经济环境的不断变化，这种结构问题显现，组织结构庞大，部门林立，管理层级过多，使得管理链条和信息渠道过长，机构臃肿、职数超编、人员冗余，企业管理运作效率低，严重阻碍了企业的发展。本文深入剖析扁平化改革过程中存在的问题，进一步厘清扁平化管理的路径，为推进扁平化改革提供可借鉴和参考的思路。

一、扁平化管理的基本理论

（一）扁平化管理的内涵及特点

扁平化管理是指通过减少企业的管理层级、压缩企业不必要的职能部门和机构、精减相关多余的人员，减少企业决策和执行层级，使企业快速地将经营管理信息在内部有效双向多维传递，从而提高企业决策和管理运作效率的新型管理模式。扁平化管理组织结构具有以下特点：纵向管理层级较少、以业务流程为导向建立组织结构、决策更为民主科学、以结果为导向设置管理目标、学习型组织和广泛运用信息化管理。

（二）国有企业推进组织结构扁平化管理改革的必要性

一是推进组织扁平化是适应外部环境发展的需要。市场竞争的需要，企业需按扁平化的管理思路对组织结构进行变革，从而使组织结构更加灵活和高效，同时降低管理成本，提升管理效率。二是推行扁平化改革是适应信息技术不断创新的趋势的需要。信息化的发展对企业的组织结构、管理模式、决策机制、沟通反馈机制以及服务水平都产生了深刻的影响，现阶段信息技术的不断发展和创新客观上要求国有企业建立扁平化的组织结构。三是推进组织扁平化变革有利于整合、精减法人实体。企业通过推行组织结构管理扁平化，压缩管理层级，有利于整合资源，精减法人实体。四是推进组织扁平化变革有利于培养后备管理人才。扁平化改革，使得基层管理人员的作用增加，同时基层管理人员获得了一部分的决策权，业务权限增加，相应的责任也增加，能调动基层管理人员工作的主动性和创造性，能更加积极的开展工作，提升个人能力，从而为企业培养后备人才。五是推进组织扁平化变革有利于提高管理效率和经济效益。管理层级的减少能够提高企业的市场反应能力，提高了沟通效率，提高企业的决策效率和管理效率。

二、国有企业组织结构的现状分析

一是机构庞大、管理层级较多。国有企业最显著的特点就是机构复杂庞大，业务管控与组织机构仍保持着传统管理模式，纵向层次众多，横向部门林立，使得管理链条和信息渠道过长，机构臃肿、职数超编、人员冗余，工作效率下降。复杂众多的等级结构导致集团的控制、指挥和管理等工作开展困难，耗费了巨大的人力、物力和财力，因此减少和梳理业务流程、压缩部门、减少管理层次，缩减管理人员成为组织结构改革的主要目标。

二是国有企业大部分都是依托资源而设立的资源生产企业，因此在组织结构中，相关生产制造部门规模最大，其次是行政管理部门，而生产研发部门以及销售部门的规模都很小，这种组织结构导致了企业生产制造能力强大，但是生产研发能力以及市场分析能力很弱，不利于市场竞争。并且由于观念的限制，企业行政部门是最重要的权力部门，各个子公司及分公司不论生产规模大小，都设置了齐全的科室部门，这种情况不利于部门之间协调，信息沟通不畅，不利于建立现代企业治理制度。

三是职责分工不明确。由于管理层级多，机构庞大复杂，导致了部门、层级间工作职能分工明确，既有工作的交叉，也有工作的缺失，并且众多的部门之间人员难免会出现摩擦和制约，导致效率低下，并且缺乏对企业资源的科学合理配置，导致内外部资源利用效率低。

三、国有企业组织结构扁平化改革过程中存在的问题

（一）等级制的企业管理模式难以迅速改变

一是新型企业文化重构滞后。企业文化是企业在管理运营过程中的积淀，往往很难发生改变，员工和管理者从原有文化过渡到适合变革后的公司文化的阻力较大。二是扁平化管理幅度设立不够合理。撤销中间管理层后，每一位管理者的管理幅度陡然增大，如果在改革之初没有对管理幅度进行科学合理的规划，只在组织结构上单纯减少层级，扁平化管理效率反而会降低，并不能真正实现扁平化管理。三是高层授权不够。扁平化组织结构最大的特点之一就是授权，然而，国有企业内部，高层管理者长期处于金字塔顶端，家长作风严重，缺乏必要的控制机制，如高层授权不够，垄断管理决策权、合理授权将难以实现。

（二）业务流程改造不到位

在扁平化管理改革之后，企业的业务流程设置可能会出现沟通不畅、效率降低等问题。

（三）企业激励制度不够完善

国有企业以往的激励机制中，偏重于物质激励层面，激励机制单一，企业激励过程缺乏竞争性，相关机制不健全。在进行组织扁平化改革之后，如果相应的激励制度没有跟上，导致员工逐渐失去工作积极性。

（四）管理层人员能力有待提高

扁平化管理改革之后，组织内各个模块的定位转向“广而精”，要求员工要能不断获取新的知识和技能，对于管理者更是提出了更严苛的标准，管理幅度的扩大要求管理者学会高效授权，能够做到强力监控和有效激励，要有更高的沟通、协调能力。

四、加快国有企业组织结构扁平化改革的对策建议

（一）转变思想观念，培育适应扁平化管理的企业文化

一是进一步转变企业高层的管理理念，深化扁平化改革。公司高层应身先士卒，表明支持态度，加大扁平化管理宣传，向员工提供个人未来发展的多种选择，引导员工正确认识扁平化，获取更多支持。二是继续做好员工思想工作，夯实改革的支持基础。减少隐形阻力，帮助员工做好职业生涯规划，引领员工对于个人和集体、短时利益和长远利益之间关系有正确的理解，通过培训学习，将员工的职业发展和自身价值的实现与企业的发展紧密结合起来。三是营造企业扁平化管理的文化氛围。慢慢实现向服务文化、绩效文化、团队文化、开放式文化、学习型文化和授权文化的转变，调整公司制度、优化薪酬体系等人力资源管理行为，构筑有利于公司在市场竞争中获得优势、实现公司战略目标的企业文化。

（二）再造业务流程，建立扁平化管理的流程体系

国有企业当前的扁平化变革大致为一种多层次的立体结构，即整个变革过程由重建流程、重建观念、重建组织组成，三个层次互相影响、互相支撑，且层次内部又有各自的步骤。在重建流程的过程中，应有规划地进行，并动态调整。

一是高层管理者的参与和支持。高层管理者必须对业务流程改革给予重视并参与其中。二是制定可行的阶段性目标并定期评估。战略层面上制定出长远的发展目标，并按时间节点制定阶段性目标，促进流程再造的过程分阶段分批次进行。三是组成灵活的团队。流程再造的顺利实施在很大程度上依赖于再造团队的选择，从一般角度出发，再造团队应该包含一个决策中心、一个核心小组和若干个辅助单位。四是提升企业扁平化管理的信息化水平。完善的信息化建设，建立内部的管控制度，摈弃传统模式下发生问题再处置的局面，使公司具备实时监控、及时了解、快速解决的能力。

（三）创新激励制度，完善扁平化管理的体制机制

一是建立创新激励机制。鼓励全员创新，建立容错机制，发掘员工创新的潜力。二是建立多轨晋升机制。层级的削减压缩了晋升空间，因此，解决扁平化管理改革后造成晋升空间不足的问题是非常紧要的任务，需建立多轨晋升的机制。三是建立宽带薪酬机制。应充分调查外部竞争环境和公司内部情况，根据企业的战略定位，结合企业文化，进行绩效评估系统的建立，建立宽带薪酬体系，并动态调整。四是建立参与激励机制。在实施员工参与管理的过程中，同时考虑权利、信息、知识和报酬四个重要因素，只有四个因素同时发生作用的情况下，才真正有利于参与激励机制的建立。五是建立危机激励机制。要善用危机激励，在企业内部树立强烈的危机意识，通过市场环境危机、外部人才竞争危机和企业内部竞争危机等激励方法，激发员工的热情，不断提高绩效水平。

（四）提升员工素质，打造扁平化管理的学习型组织

一是建立扁平化的人员培训机制。对管理者重点强化协调和授权能力，重视其管理观念的改变，对一线人员需增强素质能力，同时配套激励机制。二是完善扁平化的授权机制。改变“高层决策、底层操作”的管理模式，重新重视员工的价值，拓宽沟通渠道，保持员工的全程参与，责任和激励挂钩。三是积极引进和培养人才。第一要有针对性地引进对口高素质人才，第二要加强人才培训，第三，加强与省内外国内高校、科研机构的合作，合作培养企业需要的人才。四是打造学习型组织。将学习成长理念融入企业的文化建设之中，鼓励员工超越自我，逐步推行学习型组织建设。