猫空创始人徐涛自述:在巨变中以变应变

文｜徐 涛

书店的差异化，在当下信息爆炸时代是非常重要的，否则就算搬到线上，依然会被淹没。

猫的天空之城（以下简称“猫空”）是诞生于苏州本土的全国知名文创书店品牌，深受年轻人群的喜爱。但猫空一直非常低调，很少发声，因此行业对猫空的情况并不熟悉。

猫空的初衷是做一家书店，但是仅凭卖书不可能存活，因此猫空主要的精力还是放在非书部分，从奶茶、咖啡到明信片和各类文创，而且持续进行自主研发，形成了猫空现在的经营特色。在购物中心时代到来之际，猫空也较早入场，但是最后选择了以精品文具店“墨格”作为购物中心的主要店型，这是经过尝试和思考后的最终决定。

如果以一般的书店思维来理解猫空，可能很难看懂。但如果以商业思维来看猫空，很多问题就变得比较简单。猫空的思维是相当商业化的，但是产品又非常富有文化含义。在文化和商业之间，猫空找到了平衡。时代在变，猫空也在持续变化，没有被书店这个名称束缚住思维和手脚，只要消费者喜欢，什么样的店都能继续开下去。

图书行业的白银时代

2009年，猫空刚诞生半年，就眼睁睁看着光合作用轰然倒下。光合作用作为当时民营书店体量最大的品牌，一夜之间消失，绝对有警示意义。那时，每每遇到书店老板、出版从业者，谈论最多的就是资金链问题、回款问题，与现在如出一辙。

如果从商品的角度来看，图书是非常特殊的。生产环节环环相扣，没有哪一个集团可以从写作、出书、销售完成真正闭环。这导致参与这条产业链的业者可分配的利润被严重限制，一本图书销售的利润（终端零售市场以零售价50元计算）还抵不上一杯咖啡的利润。

从2010年到2019年这十年间，我认为是图书行业的白银时代，这段时间里，发生了几个大变化，值得我们回顾：首先，国家出台了扶持实体书店的政策。实体书店扶持计划在中央倡导下，各个地区都积极响应，惠及众多特色书店，特别后续又推行了图书免税政策。虽然分到各家的资金不多，但因为每年都在进行，对大家的信心支持非常大，很多我所了解的书店也正是在这个时候重新走上了扩张之路。

其次，商业地产中心化、规模化入市导致对差异化要求越来越旺盛。这体现到图书行业，就是地产商对书店需求增多了。商业地产对书店的需求驱动力来自于三个：引流、丰富场内业态、文化活动，所以书店在这期间拿到了非常好的租金条件。而购物中心强大的吸客能力，也反哺书店，所以大部分购物中心的书店，活得都不错。

第三，资本助推之下书店越开越美。书店获利微薄，但如果从流量入口这个角度来衡量，书店是获客成本相对较低的入口。在资本助推之下，只为打卡存在的书店越来越多，当然能让更多人进入书店也是好事。

最后，消费者收入提高，视野提高，为多维度经营书店提供了可能。近年来，可以看到能进入书店的文创品范围越来越广，文创区的陈列面积越来越大，在书店里面经营非书生意，有点顺理成章的意味。

猫空的不变与变

当我们处在不断上升的市场中，乐观一点也是正常的。但2020年初连续40天的停摆，让我们惊醒过来，原来我们所有的生意模式都建立在浮沙之上。对此，猫空复盘了整个十年的发展路线，并临时调整了发展规划，虽然这在某种程度上讲是“被迫”的。

猫空从创立一开始，动机就有些“不纯”：这家店是作为一个礼物送给我太太的，所以怎么好看、好玩，就怎么来。因为我太太是学艺术的，所以亲手制作了一些明信片、本子在店里销售，而我们花了两年时间绘制的苏州手绘地图，也是当时的重点产品。当时觉得文创产品出现在书店里面是最合适的，所以我们就向当地知名的“弘文书店”进货，弘文费总还亲自给我们开了书目，就这样一只脚稀里糊涂跨入了图书行业。书店经营到第八年，我们才去北京参加图书交易会，可见我们有多么的外行。

但从一开始，猫空就是一个人与人沟通的空间。首先对“顾客”进行定义，我们选择了15～35岁的年轻人作为 “顾客”。因为我们当时就处在这个年龄段，所以更容易去感知这个年龄的所思所想。而公司员工的平均年龄在24.6岁，也比较容易去服务同年龄层的客人，所以猫空的个性在当时是非常鲜明的。

后来，因为在豆瓣上的文艺活动，猫空被大家熟知。2010年作为上海世博会官方记录片唯一一家呈现的书店，猫空走上了连锁之路。我们觉得人与人沟通不是空洞无物的，而是在情感之下的人与人的链接。链接需要物，就如同男孩子见女孩子，手里带一束花，总是加分的。而这个物，我们觉得文创品最适合，猫空就这样坚持了下来。

在这十年中，我们在苏州总部建立了整个公司最大的两个部门：产品部与设计部。产品部负责市场研策、猫空产品研发定位、供应商管理、产品上市等工作。设计部则根据产品部需求，深化产品，提供创意与设计提案，甚至参与部分打样工作。同时，我们希望自身产品定位可与日系产品比肩，导致我们在国内无法找到满意的供应商。我们先后建立了咖啡烘焙、花草茶混合灌装工厂，家具道具工厂、Letterpress印刷工厂，为我们提供符合猫空需求的生产力。现在猫空直属工厂分布在苏州、六安、上海等地，这也常让同行觉得奇怪，猫空的后端太重了。但我们觉得这是需要布局的，从而也通过技术规格和规模量形成新的竞争力。

三年前，我们为了突破从平面到立体的转变，投资成立了工业造型部。投资了将近200万租赁厂房、购买设备、招募人才。目前该部门已有产品面世，比如去年开始上市的八音盒，外观造型设计、产品化工作全部由猫空独立完成。特别是我们自主设计的展示道具，采用了无线充电模块，门店陈列变更特别方便，维护也简单。甚至因为这样的设计，我们还接到了其他行业的采购订单，用来做手机陈列展示用，这是我们的意外收获。

所以我们复盘了一下，这样的研发投入，基本上每年占到猫空整个收入的8%。在连续投入之下，猫空才有机会和国际知名企业合作、联名，包括后续要进行的IP创作，都打下了供应链支撑的基础。

猫空在2016年年底，开始尝试“墨格”这个线下品牌探索，这是一个高端文具品牌集合店。我们做这个品牌的初衷是，随着时间的演变，随着人均收入的提高，消费升级为市场细分提供了经济基础。我们都知道大平台会抢占入口，人与人链接的入口，店与人链接的入口，不一而足。那么有分析过消费者在家里的入口吗？猫空尝试着走通消费者家庭消费场景入口的选择。

如果把家的空间进行划分，客厅、厨房、卧室还有书房。在这功能空间中，书房是一个消费升级的产物。书房里面有两样物件一定会出现，书柜和书桌。如果我们把这当成是入口，那么书柜由众多线上线下书店提供服务，而书桌则没有专业的品牌提供服务。由此，我们集合了全世界60多个一线文具品牌的产品，从中进行选品，为消费者做书桌提案。在墨格里面，产品按照使用功能区分，店员依照顾客的需求功能推荐合适的产品，使消费者形成了墨格品牌记忆。

因为猫空加墨格的差异化存在，在疫情之下，体现出一定的灵活性。在疫情的开始阶段，同样无任何现金流。但当快递逐步恢复时，我们就动员全员转线上，特别是让产品经理去熟悉线上操作流程，去了解线上客人与线下的区别。

第一步是重新给粉丝打标签。之前我们拥有的粉丝数据并没有打标签，导致推送不精准，也无法进行双向沟通，所以只能把新数据与老数据进行区分，新数据按照客人的消费兴趣、地域等进行标签化，为后续使用提供帮助，而老数据则只能依赖于后续的软件开发，重新打标签使用。

第二步工作是启用微信商城，开始进入私域流量运营。因为淘宝与微信的天然屏障，之前在微信里面做粉丝运营，淘宝里面做推文转化，效果非常差。现在随着微信商城的启用，推文与店铺可以无缝链接，转化率一下子就提高了。虽无法和淘宝相提并论，但效果还是不错。这部分我们会更深入地做下去。

第三步是启动直播。我们预估直播效果不会立竿见影，但值得尝试。我们尝试了不同时段、不同场景，最后发现粉丝更喜欢我们的云逛店，这也是我们的优势。猫空大部分门店都在平江路、丽江、阳朔知名景区，我们就播景区的实况给大家看，甚至我们还选了北戴河门店的日落播给大家。云逛景区之后，再转入到店内介绍产品，然后再做销售工作。按照我们门店数量，基本上可以两个月不重样。当然很多人会觉得门店小伙伴做直播不专业，但我觉得直播更讲究的是互动，真情实感更重要。直播就是一个与粉丝实时互动的媒介，之前是微博文字化互动，现在只不过换了一种形式，变成视频化互动，提供的信息量更多，让消费者更直观而已。既然微博需要专人运营，那么直播也同样需要运营。

第四步是开放猫空产品供应链。春节前，我们第一次与西安的己间宅合作了文创产品的代理工作，效果还不错。而这部分流程本来只服务于猫空内部，发现只要前期充分沟通，亦可完成体系外服务。即使没有这次疫情，我们也会在年后开展这项服务，希望通过适合的选品，重点突出书店的特色，为你的圈层服务，形成核心竞争力。将书拓展开来，变成一个空间，我们认为这是最有价值的，也是目前唯一与顾客链接的入口，一定要守住这个入口。至于将来定制开发，联合开发，相信随着这套体系的建立，会自然发生。

通过一个月的筹备，“守护猫空，我走得很慢，但我从不后退”众筹项目正式对外发布。我们结合猫空十年坚守，保存了上千册留言本的话题展开来，众筹大家一起写一本猫空的书。通过这样暖心的希望，让我们的发声带有强烈的猫空标签，向大家讲述了猫空现阶段正在做的事，表达了一个品牌的努力态度。同时活动也让总部与门店小伙伴重拾信心。彼此相互鼓励，看护好每一家门店，重走创业路，这变成了现阶段猫空小伙伴的共识。

从卖书到卖附加值

书店业到底还能不能走下去？疫情之下，质疑与迷惑都很正常，无法维持倒下也很正常，但我们也只能在这巨变之中，尝试着去应变，去预测未来。

第一，密切关注跨界打劫。同行不是竞争对手，同行需要团结在一起，为行业争夺话语权。但每次来碾压的，恰恰不是同行。猫空有一个理论，称之为时间占用理论，也就是你所做的生意，占你目标客户群24小时的百分比有多少。所以如果你的书店在商场中，那么竞争对手可能是电影院、餐厅，甚至是星巴克、喜茶、奈雪。因为如果消费者在其他行业停留时间长了，那么必然压缩在你这里的时间。现在已经有某些电影院门口公共区域改成了书店，但目前该部分改造还缺火候，缺专业人员支援，但不代表他们不能走通。可能在未来，电影院整合书店是标配，这样的话增量市场就不在我们手上了。

第二，从卖书到卖附加值的转变。这一次除了书店自救，出版社也在自救。出版社没有了线下书店的销售，面对生存压力，也只能谋求线上，结果就是线上大部分价格已经远低于我进货的价格了。因为书是标品，所以成了最直接的牺牲品。那么书店还可以卖随时“被迫跌价”的书吗？我觉得可以，但一定不再是常规的书，要么区分，要么增加附加值。书店为消费者选书将会成为书店的存在价值之一，而且不再是选一本书，而是关于某一个话题给消费者推荐打包方案。这对书店老板图书选品能力、消费群体洞察能力，都提出了新的挑战。挑战之下，总有人生存，总有人淘汰。

第三，打通线上线下，将不再是一个口号，而是切切实实需要做到的。中国互联网发展之迅速，网络铺设之密集，在全世界都是领先的。加上极高效的快递配送服务，让我们拥有了世界上最先进的线上服务能力。这些对书店来说，都是可以使用的工具。我们要打通线上线下，目的是我可以更快地与消费者连接，让消费者能在任何一种端口找到我们。

第四，商业物业租金有望下调，这次疫情，彻底打破了线上线下角力的平衡关系，线下哀鸿遍野，线上蓬勃发展。线下生存下来的品牌，能塞满商场的铺位吗？现在已经没有人能打包票了，线下大部分品牌收益在2020年上半年基本上算没有了，乙方的人力成本已经很难压缩，那么只有物业租金还可以商谈。只有这部分下降，才能保住线下品牌，否则只会加速线下品牌往线上迁徙的速度。而这，也意味着商业地产的回收周期再次拉长，地主家也会没有余粮的。

第五，商业地产自建书店会更普遍。随着书店入行门槛变低，只要商业地产能招募到合适的团队，那么建一个自己的书店也不是难事。这在线下书店无法短期内恢复、无资金实力继续拓店的情况下变得普遍。也在说明，如果我们没有核心竞争力，只有书，那么至少在外行人看来，书店还是很容易做的。

第六，新业态将会在这样的情形下诞生。铺子空出来，总要有填坑的吧，而租金的大规模下调，又会给新业态创造条件。在成本不高的情况下，新事物将跃入眼帘。比如会员制的书店、收费的图书馆等。希望有些新业态也能从书店这个行业中生长出来。

在这场变革中，希望书店能从自身出发，找到自己的核心竞争力。如果现在还处于迷茫期，那么就思考一下开店创业的初衷是什么？那个初心是让你重金投入的信心所在，同时每个人不同的初心，也会让你的店变得和别人不同。而这个差异化，在当下信息爆炸时代是非常重要的，否则就算搬到线上，依然会被淹没。