应对疫情，聚精会神做好三件事

文│杨 政

这个最好的结果，就是利用行业窗口期倒逼我们自身的改革与转型升级，以高品质的产品和垂直化、个性化的服务来塑造我们的市场品牌。

一场意料之外的疫情席卷全球，对社会经济最终造成怎样的摧毁和影响尚待观察，但人们的消费心理和市场生态已经产生重大的改变。值此之时，我们需要问自己：我们究竟身处何地？毫无疑问，我们处于巨大的危机之中，它表现在经济衰退造成的消费需求下降，受疫情影响实体书店销售的断崖式下跌，全民在线化引发的生活和消费方式的改变，图书销售也越来越依赖线上，但虚拟世界的不稳定性、去中心化和高费用低毛利的模式是个严峻的挑战。更严重的危机在于，人们获取知识或娱乐的方式或许真的不再选择读书。迫在眉睫的还有企业的现金流危机，刚性的成本支出与销售的冰冻，不久就会到来的退货潮，以及回款的艰难之间的矛盾会引发行业更大的危险吗？市场变本加厉的无序促销，产业链的三角债问题会不会普遍显现？而书业多为中小型企业，可能大多挺不过半年光景。这些危机当然是真实存在的，我们就在局中。但同时我们也强烈感知到，我们所处的位置恰好能够看见一扇忽然开启的机会之窗。是的，每一次黑天鹅和灰犀牛式的冲击过后，总有一些脱颖而出的赢家，我们为什么不可以是其中的一员呢？那么，我们的机遇会在哪里？

首要的，我们需要厘清这场危机触发胜败的底层逻辑，哪些是长久的改变，哪些只是疫情的暂时影响？我们尤其要关注那些长期性的变化，这些变化是一直在发生的，疫情只是发酵剂，或者说加速了质变的过程。我们观察到最主要的变化是：业态转型升级和行业集中度的加速趋势。疫情的冲击和更加激烈的市场竞争必定会加快行业参与者的优胜劣汰，市场份额会集中到市占率高、资源丰富、拥有品牌影响力和抗风险能力强的企业那里，最终形成与国际出版市场相似的巨头型文化出版企业（集团），最有市场效率的购并手段由于国情和体制原因或效率稍逊，更多体现在国有出版企业对特色民营书业的收购与整合上，我们判断，这种集中度也会体现在已上市或资本运作能力强的优势民营企业对其他小型民营公司的购并，以及互联网新媒体企业对传统书业的购并与合作，这些都将加剧行业集中度的提升，因为体制原因，这一进程不会以急遽的方式展开，但无疑会加速，那么我们该有什么作为呢？我们需要什么样的资源来尽快补齐自身的短板，去年天地出版社和音频独角兽企业喜马拉雅合资成立的天喜文化正在疫情的考验下崭露头角，传统出版和互联网的拥抱，需要在资本和经营文化层面的统合才会发挥更大的效能，我们还需要更多的尝试。对于业态转型升级的观察，我们也有几点认识，疫情的隔离生活几乎以被动的方式完成了全民的在线化，网上购物、社交、娱乐和教育的普及，或许已彻底改变了人们的生活与消费习惯，传统书业也许再也回不去了，旧的价值链正在崩坏。近来狼烟四起的直播带货、网红带货、私域流量变现等不断翻新的花样更多体现了全行业的焦虑，旧的回不去了，新世界却依旧飘渺。无论电子书、听书还是全媒体IP 运营，有效的商业模式只集中在少数头部品种，依然缺乏大规模的产业变现模式，也没有产生值得信赖的寡头型销售平台。但趋势还是明确的，纸质书的销售将进一步向线上集中，内容的多介质、数字化运营在穿过迷雾地带后也将不再回头。那么，我们又该采取怎样的策略来应对这一变局？

天地出版社社长杨政

在寻求答案之前，我们要找到自己的比较优势所在，这是我们的“锚地”，我将此总结为三个优势：体制优势、资源积淀优势和产业链支撑优势。国有体制、上市企业的融资能力和新华文轩主营收入的刚性特征决定了自有出版板块具有强大的后援支撑，不会有紧迫的生存危机。天地出版社在振兴四川出版战略引领的四年中，基本形成了读者定位清晰的产品线矩阵，在选题组织、编校能力、渠道统合、营销推广上锻造出一定的竞争力，积淀了相应的优势资源。从产业链角度看，文轩出版依托新华文轩多年来在传统产业链和互联网领域的布局，具有一定的腾挪和内部资源整合空间，可以通过推动进一步改革释放存量红利。这是我们面对危机，迎难而上的定力所在，基于此，我们提出今年的经营工作要做最坏的打算，要争取最好的结果。这个最好的结果，就是利用行业窗口期倒逼我们自身的改革与转型升级，以高品质的产品和垂直化、个性化的服务来塑造我们的市场品牌。具体而言，就是全体动员，聚精会神做好三件事：推行聚焦战略、数字化转型和品效合一。

聚焦战略是我们近期推进的一项重要的工作。内外部环境的急遽变化需要我们及时做出反应，从外部因素看，出版业态的转型升级，读者的世代交替，以及疫情的严重冲击正在重塑出版生态；从内部因素看，随着几年来不歇脚的高速发展，我们存量资源的挖掘余地已不大，甚至面临发展瓶颈，所以，天地社进一步发展的关键就在于如何提升出版效率，如何进一步提高资源（编辑、渠道、营销、后台、资金等）利用的集约化和专业化水平。为应对这一考验，我们提出“聚焦”这一关键战略内核，聚焦，就是出版品类和产品线的集中，本质则是围绕目标读者的需求创造价值，这就需要我们的产品线设置更为清晰集中，锁定目标用户长远经营，纵深延展，不断强化服务的“颗粒度”，形成品牌价值。天地出版社作为一家综合性出版机构，近年来为提升市场份额，探索和积累有效品类，选题的触角比较广，这是阶段性的战略选择，但此次疫情的冲击要求我们从什么都试都做，向产品线布局合理，相互协同，突出精深度和专业化的战略转移，这并不预示着我们会越做越逼仄，恰恰相反，我们可以集中有限的优势资源在擅长的、具有集约化能力的领域深耕细作，打造真正的核心竞争力和长久的品牌影响力。

数字化转型，正从一种相对模糊的理论概念转变为我们实实在在的经营战略，它是市场的转型、管理的转型、技术的转型导致的必然结果，体现在内容的数字化、介质的全媒体化、销售的在线化、管理的数据化，并因此催生业务架构和管理的再造，其本质是大力提升互联网模式下的专业化和协同水平。这是一种革命性的变化，传统业态不易在常态中自我实现，疫情造成的休克期突然给我们提供一个时间窗口，抓住的或将涅槃重生，搭上新经济的高速列车，而失去的则永失未来。

品效合一，突显了一种正在到来的场景。我们意识到在传统模式中存在组织和营销方式的惯性，对品牌营销的环境变化反应迟钝，变革不会自发到来。我们急需构建以内容创意为核心，以大数据技术为驱动，以多元渠道平台为依托，依靠多触点销售完成变现的数字化营销体系。正是基于我们的产品线聚焦战略和架构数字化营销体系，品效合一才具有实操的可能。互联网时代图书作为一种产品，其性能越来越趋于同质化，读者认知的差异性将集中于品牌的认知度上，出版品牌的产生必须基于其产品传递的价值理念与消费者的需求形成共振，产生对品牌的信任度和依赖感，从而对消费者购买心理和交易行为产生干预。品效合一就是一站式整合出版品牌、内容卖点、促销手段、购买和配送等服务，可以说品效合一是出版社聚焦战略和数字化运营的目的和效果，以此实现内容经营的效益最大化。

我们的这些思考和布局，既要考虑疫情影响的剧烈性和长期性造成的企业生存困境，适当收缩，增强体质，积极适应变化，又要着眼于疫情过后行业生态的趋势性方向，随着国家新基建战略的推出，5G、人工智能、大数据，产业互联网等技术和产业的大发展，必将改变人们的行为习惯，催生全新的在线消费和线上线下融合模式，互联网经济对文化产业的渗透率和融合度会进一步提升，面对新旧交替的震荡与变局，我们需要随时准备着。