如何构建制造业财经管理运营体系

黎峻江

摘要：如今制造业面临日益竞争的局面，强大的财经管理显得愈发重要。数据时代，制造业要主动架构强大的数据智能平台，融合先进的财经管理思想等各方要素，对财经管理运营体系迭代重构，使财务从核算价值向服务、支持、战略价值升跃转型。

关键词：财经管理;制造业;数据智能;管理转型;体系构建

引言

随着我国改革开放进入深水区，产能日趋过剩，同构同质的产品日益充斥着市场，经济发展日趋疲态，以往的高投资、高增长的态势难以延续，这种高增长就是我们所常说的旧常态，如何让我国经济发展从旧常态“换档”进入新常态，也就是从规模速度型的粗放增长转向质量效率型的集约增长，在经济结构上从增量扩能为主转向调节存量、做优增量并存的深度调整。深化供给侧结构性改革，寻找新的经济增长点，需要通过全面、深入的市场化改革，建立有利于创业和创新的各种体制，充分发挥市场经济在资源配置中的决定性作用，必须培育和发展市场体系，形成统一、开放、竞争、有序的大市场。

认识到宏观经济发展从旧常态到新常态是一种历史发展必然，微观经济层面下的实体经济个体也同样面临着这样的历史必然。以前那种靠政府放水（量化宽松）、海量投资、野蛮式增长“赚快钱”的日子肯定是一去不复返了。在现如今经济普遍增长放缓的背景下，企业家需要在战略层面高瞻远瞩、洞察未来、开拓新赛道，在战术上精耕细作、力出一孔、赢得竞争力，企业只有通过高质量的精细化管理，拓宽挖深自身的护城河，才能真正赢得市场、赢得未来。

谈到制造业的经营管理，离不开财经管理。当前很多优秀的企业，都是通过财经管理来推进整个企业的经营管理，或者说整个企业的经营管理都在围绕着财经管理为核心来展开。一个企业财经管理顶层设计的高度，决定着这个企业经营管理的深度和宽度，而经营管理的深度和宽度，将直接决定着企业未来的生存空间和成长性。因此，企业中财经管理的重要性不言而喻，是企业管理的关键核心部分。

一、构建制造业财经管理运营体系的关键基础和前提条件

随着IT信息化深入和大数据的出现，企业的经营模式和财务管理模式在许多方面发生颠覆式变化，一些原本不属于财务范畴的工作进入到财务管理视野，财经管理为了适应复杂多变的数据时代，必须要构建强大的IT系统架构和BI智能平台。另外，财务组织架构再造、财务人员综合素养和能力的培养，以及企业考核体系的配套等，都是财经管理运营体系构建的关键基础和前提条件。

（一）企业大数据智能系统的构建

集团层面的大数据智能系统围绕着财经管理思路进行构建。它可以让企业的数据更及时、更准确、更有效率，包括常用的ERP（企业资源计划系统）、OA（办公自动化系统）、CRM（客户关系管理系统）、费控（费用控制系统）、BI（商务智能平台）、SCM（供应链管理系统）等，这些系统相互独立但又相互叠加和关联，通过整理后数据输出共同形成集团层面的大数据池，也就是企业的“食材库”，可以按照“客户”要求，“炒”出任何想要的“菜品”（可能是某一分析报表，也可能项目决策的数据模型），企业的绝大部分经济行为或活动，都可以通过系统实施记录或系统内的流程或制度达成控制，让传统的财务管理变得更全面、更立体、更有效，极大的提升数据的及时性、准确性和有效性。通过数据的亿万组合，可以最大化的发挥数据的潜在价值。

（二）财务中心的组织架构变革

传统的财务组织设立基本上仅满足于基本核算、决算的职能，财务管理人员是没有时间、职责、意识具体参与到业务的运营，并促进业务的发展的。要改变这种局面，就必须对组织架构作变革，将财务重复的、基本的、附加值低的工作分离并集中起来，成立核算服务小组或者是共享服务中心，解决日常财务核算、财务收付运营等，包括费用审核、收付款、记账、资产管理、税务统计等基础模块工作，集中人员集中办公，以提高效率和优化资源配置，将更专业、更有经验的财务管理人员成立商业分析支持小组，主要对业务板块作相应的服务和支持，履行的是财经BP的职责，为业务提供全方位、立体式的服务和支持。架构变革的目的，就是让初级财务人员从事基本的、职能性的、低附加值的会计活动，而富有经验的财务人员则侧重于数据的价值分析，脱离烦琐单调的重复性工作，更多的渗入业务活动中，成为其主要的工作职责，并深度融入业务，实现业财一体化，为业务发展和企业高层谋篇布局发挥重要的作用。

（三）财务人员综合素养和能力的培养

财务人员配置的问题也值得重视，将合适人员匹配到合适的岗位，人员定期优胜劣汰，优化资源配置，减少成本浪费，提高运营效率。加强企业内外专业培训和各种岗位职责培训，定期引入和宣导先进的财经管理思想，以老带新，通过帮、扶、拉方式，提高整体的作战水平和能力，使整个财经管理运营体系形成一个积极主动、开放、自驱的作战机器，每一组成部分的缺失和不作为，都会极大影响到企业整个运营体系的最佳状态。

（四）管理通道和考核体系的预设

海量数据资源的提炼能力与先进的财经管理思想的融合，使财务人员加速从核算层面向管理、支持、战略层面升跃转型，但具体落实到执行层面，就必须预设好管理的通道和机制，以保证各部门执行或配合畅通和可行。另外，企業考核体系的护航，确保执行的力度和法度，奖罚分明，公开公正。

二、财经管理运营体系四大管理要素

财经管理运营体系的四大管理要素，是财经管理最核心、最基本的管理思想，包括财务管理、经营管理、预算管理、财经BP，旨在将企业中的各种痛点、盲点、控点全部集中起来按某种意义进行分类，基本上全部可以数据化表达呈现，在执行过程中可以滤化添加，将运营好的控点滤化掉，将新的发现控点添进来，让运营过程形成良性循环，实现不断地净化。在强大的、成熟的IT体系和先进的财经管理理念下，财务部门处于核心位置，设计出一系列的财经管理工具和通道，成为改善财经管理的驱动器，让企业在一段时间后，从基本的核算财务，实现升级至经营财务，再跳至战略财务这样的财经管理标杆模式。

（一）财务管理，简称“财管”

财管是一种账务管理形式，是对月末的资产负债表中的各科目余额作明细拆分，只有清晰的明细化，才可能发现存在的各种问题，然后财务人员以财务专业的角度分析、归纳企业在运营中暴露出的各种痛点、问题点，以特定的表格和数据分析结果展示出来，比如应收账款账龄表、存货账龄表、资产管理分析表、相关往来账明细表、资金运营分析表等，强大的IT体系为数据的及时性、准确性、全面性作服务和支撑，事前某种顶层设计对各种数据价值的有效性作保证。财务人员每月对各种表格的大量数据做分析后，透视出企业运营中的各种问题点并及时汇报管理层，针对这些问题点，企业要协调各方资源共同解决和改善，对企业的各种制度和流程作补漏或打补丁，划出相应的责任分工和负责人，制定出相应的管理机制作指导，以及相应的奖罚制度作护航等，以形成完整的财管运营机制。

判断一家公司的财务部门是否合格，就看其是否能保持企业账务的基本准确和清晰，这是最基本的工作要求和职责，如果一家企业的财务账不清晰，甚至错误百出，那原则上讲财务部是不合格的。在本文定义的财管所起的作用就是保持账务的清晰和准确，以及为了保证账务的清晰和准确，从财务专业的角度对账务的明细反映出的一些问题做必要的基础财务管理，为了更具体更形象地将财管的体系讲明白，下面将具体的做法分成几个步骤来阐述：

（1）以资产负债表和利润表的各科目余额表为参照，将各余额还原整理成各自清晰的明细表，并汇成有一系列子表的套表，比如，应收账款余额整理成应收账款账龄明细子表的形式等;

（2）IT信息技术与数据运用的深度结合，尽量避免手工输出这些报表的生成，以提高工作效率和数据的及时性和准确性;

（3）月初出财务报表后，通过IT信息技术尽快生成财管套表，召开集团本部和各子公司财务负责人会议，各部的财务负责人对账务的清晰度和准确性、问题点进行述职;

（4）述职会议原则上每月一次，产生的问题点、控点、盲点以会议记录的形式存档，集团本部有专人协作跟进，直至问题的解决或回复;

（5）报表呈现相关问题的解决效果作为各部财务负责人考核依据，而考核的结果评分作为其年底的奖金、日后晋升的重要参考依据;

（6）关注问题点解决的同时，也要重视风控管理，尤其是往来账管理，资金管理，资产的安全性等，比如，预付款项是否有收到货或者税票，风险是否可控，资金是否能满足企业近期的运营，记账原则是否满足国家会计法规等;

（7）原则上这种财管会议每月召开，但日后如果问题点日趋减少，进入良性循环阶级，可以每季定期召开，保持一种监督状态即可。

（二）经营管理，简称“经管”

经管是财务人员以业务管理的角度全面参与经营管理，归纳和收集在经营过程中出现的控点、痛点，以特定的数据指标方式呈现，形成一系列的经营指标体系，用于规范和指导企业的经营管理。在每月的月初，由企业的IT报表体系自动高效输出，用数据“说话”，向管理层做出相应的预警和经营建议，并构建业财一体化互动经管机制。该机制是否高效以实现业财一体化，主要取决于事前对经营数据指标体系的构建，以及机制的执行力，用数据指标衡量业务的进度情况、经营水平的高低、经营质量的好坏等，尽可能将经营过程用数据化全覆盖，比如：集团层面各KPI执行情况、采购成本控制指标、客户回款进度分析、存货动态明细、费用异常监控、制造效率能力分析、品质成本提升控制，项目盈利能力分析以及研发成本的性价比分析等，都是经管控制的核心内容。因此，财务人员要有业财一体的高度，用财经管理的理念，数据指标化的布局，和IT报表体系作为工具和通道，与管理层、业务部门共同努力打造企业经管机制的全过程。

通常我们总是讲企业财务要从传统的核算型财务向经营型财务转变，以服务和支撑业务的发展，经管体系就是这种转变的顶层设计最重要部分。财务人员要习惯跳出财务思维看经营问题，与财务专业、风控角度、客户需求、业务特性相融合，用数据作为工具和抓手，以数据指标全覆盖的方式，对企业经营的全过程作顶层设计和布局。为了更具体更形象地将经管体系讲明白，下面将具体做法分成几个步骤来阐述：

（1）年初已确定的KPI指标，以及在经营过程包括生产、销售、品质、采购、研发等各环节发现的控点、痛点作一系列的指标量化收集，形成一系列完整套表体系的构建;

（2）深度利用IT信息技术，使指标的生成、发送，以及报表体系构建、预警的驱动等实现智能化、平台化、自动化;

（3）每月的月初，由财务部门主导召开集团经营管理会议，各责任部门或子公司负责人围绕经管报表的各种指标数据做述职报告，分析异常点，拟采取的措施，人事部门或总裁办做会议记录，全程对指标的完成质量和完成进度负责跟进;

（4）财务部主导各部门共同构建经管机制，让数据“说话”，对数据的时效性、准确性负责，而人事部门或总裁办形成考核制度，奖罚分明，优胜劣汰，让数据结果和制度的合力形成市场化的决策，并作为各负责人的奖金和晋升的重要依据;

（5）在日常经营中，企业的BI智能平台能够实现自动发送相关问题点以示预警，系统也同样能实现以“剥洋葱”的方式，将问题点一层层往下剥，直至找到问题的根源所在;

（6）原则上经管会议每月定期召开，时间尽量往前，以保证时效性，经营过程的各种痛点需定期不断地循环净化，退出已改善的，添加新的痛點，以确保经营质量不断地提升。

（三）预算管理，简称“预管”

通常企业在每年的三季度末开始启动全面预算，由财务部门牵头组织各业务板块和职能部门共同制定未来一年或三年的预算目标，包括销售收入、毛利率、费用明细、资本支出、存货的周转率和资金收支等关键的经营目标。目前大部分的企业预算编制缺乏基础数据和严密的逻辑作支撑，大多依靠简单的数据处理和简单的分析，缺乏系统化的控制机制和信息化的处理手段，导致控制的范围及力度不到位，形式主义居多。要解决这些问题，必须要引入和搭建大数据智能平台以及先进的预管机制，通过云计算的强大计算能力，让企业的各部门随时对集团和本部预算目标的差距和原因都能产生认知，对经营目标形成统一的认识，在已拟定的预管机制下，产生相互促进和战略协同效应。