在真正的管理学里，人就是全部

宁高宁

企业战略从哪里来

战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中國移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。

阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权。马云只占7%-8%股权，马化腾占10%左右。

我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富，为什么会这样？

他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。

这不是赚钱问题，是战略问题。

在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这是战略形成的动力。

战略是什么

企业战略的理论家非常多，几乎企业里每个人都讲战略，所有的咨询公司都叫战略咨询公司。企业里面，有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略，甚至还有培训战略，包括后勤都有战略。那么，战略到底是什么？有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。

德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略：

第一步，描述愿景及企业使命；第二步，市场环境及竞争结构的分析；第三步，竞争对手分析及情报系统的建立；第四步，客户群细分及价值链分析；第五步，分析自我能力及目标的时段性；第六步，战略定位、战略规划及战略管理；第七步，与定位相吻合的其他战略及资源配置；第八步，管理效率及管理工具的实施；第九步，构建成本领先或差异化的竞争优势；第十步，战略目标推进中的不断反思、调整。

通过10个步骤，一步一步有逻辑地形成战略。

每年企业都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，行业对不对，怎么做下去，还是不该做下去了。

战略与执行的关系

前面说的是怎么做事。怎么做好，战略就和执行联系起来了。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，但得到的结果不同。这是因为，团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，企业就不同了。因此，战略和执行都要好，都要到位。

实际上在企业里最纠结的就是这个。我到中化以后，把战略部改为创新与战略部，把过去的评价考核部门改为战略执行部。我觉得这两个部门的关系，是企业里最难的两个关系，就是战略和执行。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60%-70%。

因为组织的联系、人的联系、资源的联系，和战略执行都出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终推动、补充和挽救了战略也很有可能，完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情。

所以，人是战略和执行的连结点，这是最大的连结点。

企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最为核心的要素，人来执行，人来组织。在企业管理中，有个动力系统有个成力系统。想不想去做，就是有没有动力系统；能不能做好，就是有没有成力系统。高层管理和中下层管理职责有不同区分，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断的循环，不断的自我更新。

战略方向的调整、资源的获取及配置，团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略就逐步地与执行联系到了一起。

这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。

市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

人在企业中的作用

在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。

在真正的管理学里，人就是全部，比如德鲁克，全都是在说人。也许你会说财务、营销、成本……这些都不提人了，为什么？

因为人是所有其他管理行为的前提，假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，然后再来说其他做事情的方法。

但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了，所以说人是管理的起点，也是终点。

“以人为本”“人在上”“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。

6S管理体系

*战略单元管理体系（B U、事业部）。

什么叫“战略单元”？首先它有本身行业的战略性，其次它有对战略的理解和驱动性在里面。

*全面预算体系（分析业务、市场）。

过去编预算是财务部编预算，现在就不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场。不再把数算出来，因为这个数算出来也基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

*管理报告体系（当期、主业、真实）。

过去都有财务报表，但是拿财务报表来管理不行，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。

*审计体系（内部运营合规建设）。

审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比方我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回來，这个会计是审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

*业务评价体系（标杆、市场、历史）。

对业务的评价过去靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下，这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，预算做完了，达到预算了，只能得15分，还有85分，怎么办？一定是依据市场、历史、标杆的评价。

*管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。

企业最难的事情，就是战略性的投资要经过一个长时期，可能三到五年甚至以上的培育，渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。

这有一个对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。

五步组合论

刚刚我说企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，就变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程，没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。

比如：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？

通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。

第一步是选经理人。

企业里几乎从所有制、股权结构、股东价值取向、法人治理结构、公司董事会、企业目标/使命、社会环境等等，所有活动最终的决策就是企业负责人。但是企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。把人选出来，我认为基本上80%决定了企业命运。

第二步是组建团队。

选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的发挥的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。

第三步是发展战略。

为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来。战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

第四步是市场竞争力。

MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

第五步是价值创造。

企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴、公众、资本市场……这些目标都要平衡起来。

对企业的评价不是单一的，也不仅仅是财务评价，而是从政治、经济、社会、客户、人文都有评价，从中才能整体看出这家企业算一个好企业或者不好的企业。

这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做得不好就是0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。

所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。