信息化管理软件在监理企业中的推广及成果分析

杨晓楠（石家庄汇通工程建设监理有限公司，河北 石家庄 050000）

0 引 言

随着建筑行业信息化建设步伐的加快，越来越多的监理企业追求更高效的质量管理，这对项目建设过程中的监理企业提出了更高的要求，其不仅要提高服务质量，而且还要运用科技化的手段提升自己。由此，建设工程领域出现了越来越多的信息化技术，如信息管理软件系统、企业信息化平台、BIM 技术信息化软件、云数据等，而将这些技术应用到建设工程全生命周期及项目管理中，是提升企业管理效率，发挥管理成效的有利途径。因此，按照企业自身的管理特点和实际情况，选择合适的信息化管理软件显得尤为重要。

信息化管理软件作为一种工具，能提高监理的工作效率，提升企业的管理水平，促进企业更好地向前发展。基于这一思想，笔者以监理信息化管理软件“总监宝”在监理企业中的推广运行为例，研究了监理企业信息化管理软件在传统监理企业的应用推广过程，并且对其成果数据进行了分析，以供业内人士参考。

1 制订信息化管理软件的推广计划

监理企业在推广实施信息化管理软件之前，必须先制订相应的计划，这样才能有条不紊地将实施方案落实到实处。计划的制订需要有一个总体思路，比如将总目标分解成若干个短期目标且设置清晰，明确管理系统在每个阶段的功能要求和实施效果，在运行过程中遇到问题时可根据具体情况调整计划等。

2 试点先行，分步推进

企业根据项目分析研究，选择合适的总监和合适的项目，而所选项目必须满足人员结构合理、施工进展正常的要求，以利于数据的提取和系统的改进。根据企业规模，选取 4～6 个具有代表性的监理项目部并制订好过渡期。

在软件试运行初期，结合总监在工程项目中遇到的问题进行宣贯，突出信息化软件系统给企业管理带来的便利性，强调信息化管理软件作为辅助工具可以帮助总监和监理人员提高工作效率，并且通过实际数据进行验证。以改变传统手工记录监理日志为例，先在使用突出的项目上进行试点，要求监理人员每天在计算机终端编辑监理日志，手动填写漏缺内容，逐步改进记录方式，减少手填内容。一旦能全部反映监理工作，即可分阶段装订，再结合此项目总监的经验，将新的监理日志记录方式推广落实到更多的项目上。

3 大数据分析

应用监理工作数据制成短期数据曲线，以数据对比的方式分析试点项目的总体使用情况，在总监会上推广信息化管理软件的使用经验和成果。员工的工作数据可以体现其工作状态、工作深度和技术水平；数据对比可以体现员工的工作积极性，反映员工之间的差距；项目数据不仅反映了员工在项目实施中的管控效率，而且还验证了在系统中没有发现问题的部分员工的工作水平。总监一旦得到这些数据结果，就能直观地发现在日常工作中不易察觉的问题。

通过对信息化系统数据的分析，总监能随时掌握项目的经营管理情况和员工的在岗履职情况，能及时处理发现的问题。这将有利于总监更好地履行管理和经营职责，提升监理信誉。

应用大数据分析，以问题为导向，有针对性地解决问题，是提高管理水平的必经之路。总监通过信息数据寻找工作的关键点，增强了现场的掌控能力，并且有了更多的时间去研究其他管理工作；员工借助信息数据有针对性地开展监理工作，提高了工作效率和技术水平。

4 信息化成果分析

在符合监理标准和公司管理制度的前提下，总监可采取自己的管理方式对监理人员和监理工作进行管理，其重要考核指标通常是建设单位的满意度。当“总监宝”作为一种辅助工具应用于总监的日常管理工作时，总监的管理成果会更加客观一些。

表1 2019 年运行“总监宝”的部分项目汇总数据

图1 项目数据汇总图

以 分析“总监宝”2019年部分项目汇总数据（见表1、图 1）为例，将巡视、旁站、验收等基本工作情况转成数据指标，从中可以看出：巡视是最基础的监理工作，数据指标相对较高，但工作指标人均数微乎其微，说明部分监理人员还没有按要求完成工作，这是项目运行早期普遍存在的问题；在问题管理系统中，发现问题数大于闭合问题数，说明监理人员发现问题后未能及时追踪处理，导致无法闭合；样本项目人均天数得分偏离实际工作标准应得分的，应作为工作重点加以整改；建设单位反复夸奖监理旁站人员责任心强，其项目旁站相关资料详细且完善，其指标分数也相对提高；建设单位反映监理通知下达较少，数据指标也相应较低，说明监理人员在实际信息化的应用中，忽视对监理指令文件的要求，其工作缺陷必然会导致不良后果。

图2 项目积分曲线

再以分析 15 个项目样本积分曲线（见图 2）判别项目类型为例，从图中可以看出：曲线 ① 和曲线 ② 分别对应项目 1 和项目 2，处于高位，表明这两个项目对信息化管理运用已达到一定的熟练程度，已成为监理日常工作的一个组成部分且持续保持这种状态，因而这两个项目属于高位稳定型项目；曲线 ③ 和曲线 ④ 分别对应项目 3 和项目 4，处于低位，突出表现在实际项目人员年龄偏大、学习和接受新事物的能力较弱，监理管理水平提升困难，因而这两个项目属于低位稳定型项目；曲线 ⑤ 和曲线 ⑥ 分别对应项目 5 和项目 6，呈逐步上升态势，表明随着对信息化软件的理解，通过宣贯和学习，使用熟练度正在逐步提高，因而这两个项目属于上升型项目；曲线 ⑦ 和曲线 ⑧ 分别对应项目 7 和项目 8，呈波浪形状态，表明这两个项目的监理人员对信息化软件的应用效果不稳定，时好时坏，总监的督促力度也不够，对信息化软件的应用没有引起足够的重视，因而这两个项目属于波浪形项目。在分析项目样本积分曲线过程中，我们还发现，走势基本一致的两条曲线，为同一个总监管理的项目的概率非常高，而且各种数据及曲线所体现出的内容与总监对信息化管理的认知与态度基本一致。

另外，运用项目样本人员数据曲线模型，可以分析员工在一段时间内的工作状态；或者对比某个点位的得分和各单项的综合数据，结合实际工作情况，可以实时分析并掌握员工的在线工作状态，以此基础数据用于信息化成果分析。

软件运行离不开决策层的落实与追踪。作为管理层，总监的督促作用是关键；而作为执行层，监理人员对信息技术的认知度和熟练程度是基础。公司运用项目数据分析功能，可以筛选监理人员，及时提醒总监处理现场问题，为奖罚评优和降本增效提供了重要的数据支持。

由此可见，总监掌握基础数据以后，可以深入挖掘数据价值，让数据开口说话，并且通过可视化方式进行对比研究和预判分析，再运用管理的手段并辅之以“总监宝”的技术处理，以提高对管理薄弱点的重视程度，如调整巡视分数、增加目标得分、限制频率次数、提高工作录入质量等。同时，结合绩效激励措施，提升信息化管理软件的辅助管理作用。

5 考核绩效

绩效考核逐步与信息化软件应用挂钩，以提升一线员工的工作积极性。利用“总监宝”的积分体系，依据《建筑工程监理规范》规定了不同专业的监理人员应开展的日常工作和阶段性工作。在积分制的管理框架下，员工互相竞赛，由总监安排到现场转变成大家主动到现场，逐步形成了良好的工作氛围。

6 推行过程中存在的问题及建议

有些总监和监理人员在未深入了解信息化管理的作用之前会对应用信息化软件产生抵触情绪，最直接的原因就是增加了工作量。有人说，工作原本就很繁忙，没有时间再去操作软件；还有人说，已习惯传统的工作方式，并且将工作做得很完善，没有必要应用软件。然而，笔者认为，造成部分总监和监理人员不愿使用信息化管理软件的原因，首先是这些人员受到行业不健康因素的影响，过于安于现状，不思进取；其次是对信息化管理的认识不够，未能深入了解应用信息化管理软件的实际意义。实施信息化管理，不是让工作更忙碌，而是让工作事半功倍。通过培训、沟通和反复要求，大多数监理人员都能调整好心态，逐步适应信息化管理，确保监理工作只做一次；总监也能更好地掌控全局，提高工作效率。在软件推行初期，为了缓解信息化管理与传统管理在运行上的矛盾，笔者提出以下建议。

（1）在推广运行信息化管理软件时，总监的职责不同于现场监理人员，基础录入的工作相对较少，多限于管理、会议、审批等工作，致使得分项目操作较少，标准考评落后。因此，笔者建议，应对总监和现场监理人员制定不同的工作标准，将审批日志、分配任务、检查督促、安全管理等工作作为总监的考核重点；随着软件的逐步更新，总监、总代的具体操作标准也将越来越明确。

（2）在项目运行初期，建设单位的现场人员尽量不参与现场问题的讨论。在监理企业未能完全掌控工程项目之前，信息应先在企业内部和项目内部进行交流，随后通过微信群小程序推送给建设单位和其他参建单位。

（3）电子版文件与纸质版文件并存。从纸质文件向电子文档转变，需要根据软件的推广程度循序渐进地展开。监理工作由手工记录转为 App 录入，有的员工就会忽略保存纸质文件，如旁站记录、会议文件等未能及时打印，导致检查时发生监理资料缺失的现象。监理工作资料不能间断，必须实现完美过渡。

（4）监理工作没有实体产品，资料是监理工作信息的记录，是体现监理工作成果的重要标志。资料分为系统自动生成的日常工作资料和手动上传的阶段性资料。手动上传部分资料需要企业制定上传要求和范围，其工作应由总监统一安排，由监理员或资料员完成。日常归档的资料以及用于各级检查的资料属于阶段性资料，一旦应用了信息化管理软件，就可以取消项目专职资料员。项目资料由各专业监理工程师各自负责整理归档，资料员可负责多个项目，其工作改为定期检查纸质归档资料及电子资料。此外，按照企业具体要求，还需要安排专员对软件的使用情况和监理资料进行督促检查、考核评比、反馈信息等。

7 结 语

信息化管理软件在监理企业推广至今，运行状态已经达到预期，实实在在解决了企业管理中的一些难题。下一步的工作，就是要提高综合管理效率，完善各环节的工作配合，包括跟踪检查、查漏补缺，以及制定应用信息化管理软件实施企业管理的奖惩机制，并且循序渐进地开展工作，以保障信息化管理软件运行的持续性。