试论企业走出去的跨文化策略及其适用条件

范 徵 张文洁

(1.上海外国语大学 国际工商管理学院，上海 200083;2.上海外国语大学 国际关系与公共事务学院，上海 200083)

当前，中国政府大力推动中国企业“走出去”，并重点提出了“一带一路”倡议。在此指引下，中国企业加快了海外“走出去”的步伐。截至 2017年底 , 中国 2.5 万家境内投资者在国(境)外共设立对外直接投资企业(以下简称“境外企业”)4.4 万家 , 分布在全球 190 多个国家(地区)，对外直接投资累计净额(以下简称“存量”)达1万5000亿美元 ,年末境外企业资产地区总额超过 5 万亿美元。

但是，中国企业“走出去”却困难重重。仅以跨国并购为例，在过去20多年，中国企业的跨国并购以年均17%的速度增长，但研究表明，超过70%的并购交易在3年内失败，损失超千亿。“凡是跨国公司的大的失败都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”(Ricks,1999)。林毅夫(2015)也指出，中国企业“走出去”涉及“走出去、走进去、走上去”三个步骤：“走出去”指硬实力，是资金技术资源的实力体现；“走进去”指软实力，是跨文化沟通与管理的成功体现；“走上去”指硬实力与软实力的完美结合。企业跨国经营的成功，很大程度上取决于“跨文化管理”的有效性。

跨国公司对待和处理不同文化关联方式的战略是不同的。不同文化之间存在三种关系：互相排斥、渗透或强加。如果用两个圆来形象地表示两种公司文化，从几何逻辑的角度来讲，可以有以下三种情况(范徵，2004;2010)：文化平行/并存、文化交叉/融合，以及文化包含/覆盖。这样，跨文化管理也有三种基本方式：(1)“平行/并存”即“地方本土化”战略(local strategy)，指跨国公司将全球视为异质性市场，基本参照东道国文化实施海外经营管理；(2)“强加/覆盖”即“全球一体化”战略(global strategy)，意味着跨国公司将全球视为一个同质性的市场，基本依据投资国文化实施海外经营管理；(3)“渗透/融合”即全球地方化战略(glocal strategy)，通常指跨国企业在海外进行投资，与当地社会文化融合创新，运用双方都能接受的文化进行管理。

任何战略都既有优点又含有缺点，采取任何一种战略都能获得一定的收益，同时也必须付出一定的代价和成本。不同的战略都有成功的案例，也都有失败的案例，所以跨国公司的成功与否与战略本身无关。跨国企业的成功并不是取决于它采用了哪种战略，而是因为它采用了适当的战略，达到了“全球化与地方化之间的平衡”(范徵，2004；张新胜、王湲、Jeff Wrathall、Michael M.Berrell，2002)。企业在跨国、跨文化经营过程中是选择全球化战略、地方化战略，还是全球地方化战略，取决于图1所示的9方面权衡考量。其中：行业特征、业务职能、核心能力3项由企业内在因素决定；进入方式、价值链、母子公司文化3项取决于企业“走出去”过程；东道国状况、投资国状况、东道国-投资国关系3项则需考虑企业所处的国际环境。

图1 企业“走出去”跨文化策略适用条件罗盘模型

1 行业特征与跨文化策略适用分析

从行业的角度来说，有些行业的产品本身全球化需求比较高，因此应该采用全球化的战略，通过共享来获得，而有些行业的产品地方化的需求比较高，因此应该采用地方化的战略。Susan Segal-Horn 和 David Faulkner(1999)曾经对各种行业全球化和地方化的需求程度和倾向做了详细的研究，他们通过对不同行业的不同企业进行调查得出结论，认为对于各种行业产品的全球化和地方化需求确实有规律可循。

从图2中可以看出：(1)对于类似于瓦楞纸箱的产品，其全球化要求非常低，而且也没有必要对不同国家和地区的差异性做出反应。两种需求都十分低，因此无所谓全球化也就无所谓本地化，商家重视的应该是通过种种途径使成本最低化。(2)适宜实行全球标准化的产品大多是功能性的产品(剃须刀和电池产品)，也就是满足消费者最基本的购买目的的产品，这种产品只要发挥其功能，就能够使消费者满意。多数耐用消费品企业可选择全球化战略，提供标准化的低差异化的产品和服务，追求规模效应。(3)适宜实行地方差异化的产品则大多属于情感型产品或快速消费品，如食品、洗涤剂、饮料和保险等。消费者在消费这类产品时通常更强调消费过程，受当地文化、传统、习惯的影响较大。企业在进入不同地区市场时必须重视各种差异，采用分别思考、差别对待的做法。例如保险业在西方需要的是消费型保险，而在中国需要的是储蓄型保险，保险公司就必须推出不同的险种。(4)适宜实行全球地方化适应调整战略的产品通常面临成本和差异性的双重压力，这类产品研发和生产成本偏高，跨国公司如果只采用差异化的战略就会因为不能承受成本的压力而失败。与此同时，不同国家消费者的差异化需求和不同政府制定的产品标准等又决定了从事这类行业、生产这类产品的跨国公司不得不考虑差异化战略的实施。属于非常特殊的一类行业，跨国经营的难度非常大。

图2 行业特征与跨文化策略适用分析

以电信业为例，则面临着高度标准化和高度差异化的双重要求，因为电信领域需要大量的投资和研发成本，同时又必须满足不同国家和地区的技术标准和服务标准，这正是目前世界各电信巨头均采用依附当地电信机构提供特殊服务的原因所在。

2 业务职能与跨文化策略适用分析

企业内部分为不同的职能部门，在进行经营选择时，却不是全部采用同一种方式，而应具体情况具体分析。因为有些面对不同的目标市场必须仔细研究地区差异并采用对应性的策略，而有些则无需顾虑地区的不同，直接使用原有的运作模式即可。由图3可见，适用本土化战略的职能管理或经营依次是人力资源管理、产品销售、市场营销、生产制造、资源采购、公司文化、分销网络、质量体系、产品设计、研发、品牌等；适用全球化策略的反之；适用全球地方化策略的居中。

图3 业务职能与跨文化策略适用分析

中国海尔和福耀玻璃在美国投资建厂，在品牌上采用全球化策略，分别用“海尔”“福耀”品牌，在生产运营上，分别雇用当地员工，实施人力资源地方化。海尔文化的一个核心是以人为本，注重员工的个性化需求。海尔在国内会用“哭脸”“笑脸”来考评员工的工作表现，很有激励作用。但在美国，这种考评方法却引不起员工的任何反应，就像有人自认为讲了一个笑话却没有人笑一样。于是在美国，海尔使用了懒惰的“黑熊”和可爱的“粉猪”来代替以上形象，而这些形象正好能强烈刺激美国人的自尊心，效果立竿见影。

3 核心能力与跨文化策略适用分析

国际企业所拥有的不同的核心能力也决定了其跨文化策略的差异化取向。跨国组织的核心能力一般有三种(Bartlett,1998，图4)：(1)擅长延展全球化效率能力的，采取全球一体化策略；(2)擅长获得区域性响应力的，采取地方本土化策略；(3)擅长在世界范围内有效开发并扩散学习和创新能力的，采取全球地方化策略。

图4 核心能力与跨文化策略适用分析

来自美国的沃尔玛，其核心能力即基于自己发射卫星的全球一体化供应链，无疑其在全世界的沃尔玛采取的是全球一体化策略；来自欧洲的家乐福，多样化是欧洲的基因，所以其在全世界的家乐福采取的是地方本土化策略。实际上大型零售商的赢利之道有三种类型，第一种是进销差价，另一种是从供货商那里收入场费，再一种就是优化供应链、降低成本。沃尔玛走的是第三条路，而家乐福则是典型的第二种方式，中国式的关系资源被利用得淋漓尽致。

4 进入方式与跨文化策略适用分析

进入国际市场模式归纳起来，具体包括三大类：一是出口；二是合同进入，又称非股权进入，它有多种具体的形式，包括许可证模式、特许经营模式、合同制造模式、管理合同模式和工程承包模式、双向贸易等；三是对外直接投资，可分为创办新企业(称绿地投资)和兼并收购外国企业股权两种形式。从投资者对外投资参与方式的不同，可分为合资企业、独资企业。

跨国进入方式直接影响了其跨文化战略(范徵2004；2012)：(1)采取全球一体化经营方式的公司特质最好是战略性文化差异小的公司间的100%并购企业，强势文化压倒弱势文化；或为分公司、特许经营或独资兴建式；如果合资经营，一般采取一方为主型而非双方共管型。(2)采取地方化经营方式的公司特质大致是一种“控股公司”的结构，或其子公司海外业务部门一般在跨国公司中占有重要地位，且母、子公司的企业文化差异太大，母公司文化不占统治地位，而又能进行文化整合。(3)大多数“走出去”企业采取的基本上都是全球化与地方化策略不同程度的组合，其中双方共管型管理的合资经营企业是全球地方化的典范。双方相互学习、取长补短将跨文化的多样性发挥与发展，使企业内部形成一个有机的整体。事实上合资经营的萌发及其管理类型，即决定于合资双方所拥有的知识和能力及其学习的程度(表1)，而且往往是共管型的合资企业(Killing，1983)。通常在发展中国家有这种情况，并在中国得到了验证，中国大陆80%的合资企业是双方共管型的(范徵，2004)。

表1 合资企业管理类型选择矩阵

美国本土迪士尼及其在日本的特许经营，采取的是全球一体化的方式；巴黎及香港、上海迪士尼均为合资经营，采取的是全球地方化经营管理方式。尤其是巴黎迪士尼，不仅使用法语，还做了一些呈现欧洲景观的景点，如在设计睡美人城堡时参考了卢瓦尔河城堡，梦幻馆中不放映《美国之旅》，取而代之展示了一幅欧洲各地的全景图。

5 价值链与跨文化策略适用分析

从价值链的角度来看，跨国企业价值链优势是来源于上游活动还是来自于下游活动以及跨国公司面临的环境压力的特点决定着这个企业应该采用何种战略来进行跨国经营(Cullen，1999，表2)。

表2 价值链与跨文化策略适用分析

通常来讲：(1)如果跨国公司的价值链中的竞争优势来源于企业的上游活动，并且企业面临着高度的全球化压力，则应采用全球化占优势的战略；(2)如果跨国公司价值链中的竞争优势来源于企业的下游活动，并且企业面临着高度的地方化压力，则应采用地方化占优势的战略；(3)当跨国公司价值链中的竞争优势主要来源于企业的下游活动并面临着较高的全球化压力，或者其竞争优势来源于企业的上游活动并且面临着较高的地方化压力时，跨国公司则应兼顾全球化和地方化的双重战略，采取地区战略从而达到平衡。

上海纺织控股集团走向苏丹，建立国外原材料基地，并进行国外产业链投资，建立“苏丹新型纺织园区”，其竞争优势主要来源于企业的上游活动并且面临着较高的地方化压力，所以兼顾了全球化和地方化的双重策略：苏丹的棉花、印度的纱、山东的织机、河南的印染、西宁的服装加工、上海的港口，最终进入沃尔玛商场，上Macy’s货架的国际大循环不可能是单一的全球化或地方化策略所能完成的。

6 母、子公司文化与跨文化策略适用分析

文化分析的另一种方法是将母公司(母国)的文化与分公司(异国文化)相比较，从而可看出公司目前所采取的经营策略是否符合两种文化整合的特征，并对其起到了积极的作用(Segel-Horn，Susan and Faulkner1999，图5)。

图5 母、子公司文化与跨文化策略适用分析

在这里，对文化差异性的积极管理，其目标是达成在群体、部门和团队之间的“文化适应”。文化适应意味着以一种相互可以接受的形式对文化进行整合，根据公司所处的不同象限，发现文化整合中的问题，制定和采取有效的措施使母文化与异文化能更加融合，改善经营状况：(1)第I象限，全球化与本地化的天平向本地化倾斜。这种情况下，母公司放任地区分公司的自主经营与管理，不干涉但也不为文化整合与差异消除做出积极有效的尝试，只能说是母公司文化与地区文化的松散的混合。因此，该方式的缺陷就在于减少了不同单位与部门之间相互学习的机会，有可能造成跨国公司管理上的整体效率低、沟通障碍、松散的控制和亚文化之间的冲突。(2)第II象限，母公司与下属分公司文化处在一个“平衡”的位置，达成了文化的最佳整合。在公司跨国发展和经营的过程中，并不忽略和压抑分公司的文化，而是通过不同文化间的相互协调与融合、各部门间的相互学习，取长补短将跨文化的多样性发挥与发展，使企业内部形成一个有机的整体。(3)第III象限，母国文化占统治地位，因此企业一般会以总公司的文化为基础，将母国文化强行灌输到下属分公司中，对下属分公司进行文化整合，强调标准化并尽量忽略地区差异性。其可能存在的问题：对地区市场的差异性缺乏灵活快速的反应，有可能贻误商机。由于分公司的关键职务以总公司外派人员为主，分公司缺乏自主权力，可能导致当地管理人员缺乏对该跨国公司的高度认同感。(4)第IV象限，文化适应的失败。母国文化与当地文化互不融合，无法整合，导致跨国公司的经营失败，被迫退出该地区市场。

当然，达到第II象限这样的目标需花费相当可观的精力与成本。因此，财力雄厚的大型跨国公司如宝洁、皇家壳牌等才能负担得起这样的全球地方化经营。中国中车公司在境外的跨文化融合经验(李敏，2017)如下：共商、共建、共享理念普遍适用；不要用外国来笼统概括文化差异，而要对每一国深入其里，了解他们的政治、经济、法规和文化生态；要赞美他人引以为豪的传统文化和习俗，尊重对方的集体记忆；消除恩主心态，不强化施恩行为；根据海外经营的不同模式，制定恰当的跨文化管理策略，还要在制度和规格上加以体现；社会责任多做少说，绝不以宣传为目的来履行社会责任；要推动品牌的国际化，对内能够促认同，对外扩大中车的话语权。

7 东道国状况与跨文化策略适用分析

无论是从行业的角度、产品的角度还是从业务活动的角度来讲，选择全球化战略还是选择地方化战略都遵循一个原则(图6)，那就是：与东道国文化的相关程度高的行业、产品和接近东道国消费者的业务活动大多采用地方化战略，而与东道国文化相关程度低的行业、产品和远离东道国消费者的业务活动大多采用全球化标准战略。

图6 东道国状况与跨文化策略适用分析

(1)与东道国文化相关程度高意味着这个行业、这种产品与东道国文化和东道国消费者个人兴趣密切相关并且突出个性化，而对于跨国公司的业务活动来说则是那些接近东道国消费者的活动，即跨国公司跨国经营的价值链活动中的下游活动，这样的行业、产品和业务活动是以文化为导向的，应该以东道国文化为依据、以东道国消费者的个性化需求为出发点。

(2)与东道国文化相关程度低的含义就是这种行业或产品远离东道国文化和东道国消费者个人兴趣需求并且体现全球标准化的需求趋势，对于业务活动来说则是那些远离东道国消费者的活动，即跨国公司跨国经营的价值链活动中的上游活动。这样的行业、产品和业务活动通常已经建立了国际标准，或者是以功能和职能为导向的，不需要根据不同的国家和文化做相应的改动。

联想的国际化，收购美国不再看好的、已建立了国际标准且与文化相关性较低的IBM笔记本，用中国联想的Lenovo品牌，采用的即全球化策略。

8 投资国文化与跨文化策略适用分析

国际关系界一种普遍的观点认为，当前是全球化与当代民族主义(地方化)两大浪潮并行发展，反映到企业在国际市场的表现上，企业在全球的一致性以及在本土的独特性的融合形成了全球地方化主义(Glocalism)(谢扬林，2004，图7)：

图7 投资国文化与跨文化策略适用分析

(1)美国的本国市场足够大，所以美国公司在走进国际市场之前，一开始就倾向于通过全球化战略，一致性做大规模，规模达到一定程度后才开始遇到各地的本土化、独特性问题，此时才开始考虑全球地方化。(2)欧洲各国的市场本身都不够大，它一走向海外，就遇到本土化、当地的独特性问题，所以欧洲的跨国公司多是先做好国际市场的地方本土化，再做成全球地方化。(3)欧、美的全球化道路，殊途同归，最后都是全球地方化。既然如此，中国在走向国际市场时，可以直奔目的，不必再绕欧、美的曲线，直接走向本土化的国际化，即所谓的全球地方化策略。

中国TCL购并德国施耐德，采用德国Schneider品牌，成功跨越苛刻的欧盟市场的壁垒，采取的就是全球地方化策略，其文化转移是由优势品牌Schneider向TCL转移。

9 东道国-投资国关系与跨文化策略适用分析

著名的哈佛大学亨廷顿(1996)的“文明冲突论”也为跨国投资提出了忠告。他认为未来世界国际冲突的根源将主要是文化的而不是意识形态的和经济的，全球政治的主要冲突将在不同文明的国家和集团之间进行。西方文化，是独特的而非普遍适用的；文化之间或文明之间的冲突，主要是目前世界七种文明的冲突(图8)。

图8 东道国文化与跨文化策略适用分析

文化的“相似之处”将人们带到了一起，并促进了相互间的信任和合作，这有助于削弱或消除隔阂，“文明冲突”是未来世界和平的最大威胁。因此，在不同文明之间，跨越界限非常重要，在不同的文明间，尊重和承认相互的界限同样非常重要。

基于此，图8中显示文化冲突较重的组织之间适合地方化战略，文化冲突较轻的组织之间适合全球化或全球地方化策略。一般来说，两地价值观矛盾、差异大，宜采取地方化战略；两地价值观类似，宜采取全球化战略；两地价值观独特但不矛盾，宜采取全球地方化战略。这样就能很好地解释为什么中国华为投向伊斯兰地区所采取的全球一体化战略获得了巨大成功：中学为体，西学为用，华为实为处理国贸事务的中国企业。

10 跨文化策略适用条件总结

跨文化管理策略基本有三种：地方本土化、全球一体化和全球地方化。跨国企业跨文化经营的成功基于“全球化”与“地方化”策略之间的平衡。本章探讨了企业“走出去”跨文化策略选择的适用条件，涉及3个内部因素(行业特征、业务职能、核心能力)，3个过程因素(进入方式、价值链、母子公司文化)，3个环境因素(东道国状况、投资国状况、东道国-投资国关系)等9方面的权衡考量。全文总结如表3所示。总之，全球一体化、地方本土化、全球地方化三种跨文化战略的总适用条件总结如下：

表3 企业“走出去”跨文化策略选择的适用条件一览

(1)全球一体化战略意味着跨国公司将全球视为一个同质性的市场，基本依据投资国文化实施海外经营管理。采取全球一体化战略适用两国文化冲突较小，母公司擅长全球效率导向，其经营方式的公司特质最好是战略性文化差异小的公司间的100%并购企业，强势文化压倒弱势文化；或为分公司、特许经营或独资兴建式；如果合资经营，一般采取一方为主型而非双方共管型。适应全球一体化的 “行业-企业”因素组合状况一般是“功能性的产品”，企业价值链优势来源于上游活动；母公司文化占统治地位，而又能进行文化整合。适用全球一体化战略的职能管理或经营依次是品牌、研发、产品设计、质量体系、分销网络、公司文化、资源采购、生产制造、市场营销、产品销售、人力资源管理等。

(2)地方本土化战略指跨国公司将全球视为异质性市场，基本参照东道国文化实施海外经营管理。地方本土化战略适用两国文化冲突较大，母公司擅长国别响应能力，其经营方式的公司特质大致是一种“控股公司”的结构，或其海外业务部门一般在跨国公司中占有重要地位，且母、子公司的企业文化差异太大，母公司文化不占统治地位，而又能进行文化整合。适应地方本土化战略的“行业-企业”因素组合状况一般是接近东道国消费者的活动，即跨国公司跨国经营的价值链活动中的下游活动，如最终消费者为个人的品牌包装品行业，大多属于个人情感型产品。

(3)全球地方化战略通常指跨国企业在海外进行投资，与当地社会文化融合创新，运用双方都能接受的文化进行管理。采取全球地方化战略适合两国文化冲突一般，母公司擅长全球范围学习，其公司特质一般是“股权式的联盟企业”(如合资，尤其是双方共管型的合资)。当跨国公司价值链中的竞争优势主要来源于企业的下游活动并面临着较高的全球化压力，或者其竞争优势来源于企业的上游活动并且面临着较高的地方化压力时，在公司跨国发展和经营的过程中，母公司与下属分公司文化处在一个“平衡”的位置，达成了文化的最佳整合，各部门间的相互学习、取长补短使跨文化的多样性发挥与发展，使企业内部形成一个有机的整体。